Management Opératoinnel

matière d’organisation ................. IV • La gestion des changements organisationnels ...... 35 35 39 49 58 65 65 69 73 78 11 15 21 5

CHAPITRE III : SUIVI ET CONTRÔLE ........................... 97 I • Le suivi opérationnel ............................................... 98 II • Le contrat managérial comme finalité du suivi individuel ................................................................. 108 III • Le contrôle des résultats ......................................... 112 IV • Les pratiques managériales au service d’un suivi structuré .................................................. 117 DEUXIÈME PARTIE ANIMATION ET COORDINATION DE L’UNITÉ CHAPITRE IV : COMMUNICATION ET INFORMATION I • L’information opératoire ......................................... II • L’information intégratrice ....................................... III • L’information motivationnelle ................................ 127 128 134 140

CHAPITRE V : FORMATION ET DÉLÉGATION ............. I • Deux notions complémentaires .............................. II • Les techniques de formation en situation de travail .................................................................. III • La délégation : une méthodologie rigoureuse ........ CHAPITRE VI : STIMULATION ET APPRÉCIATION ..... I • La technique de stimulation : clé de voûte du management relationnel .................................... II • L’appréciation, au-delà du rituel ............................. III • La structure de l’entretien annuel .......................... CHAPITRE VII : POUVOIR, INFLUENCE ET DÉCISION ... I • Problématique de la décision ................................. II • Les zones d’influence du manager opérationnel ... III • Pouvoir, espace de conquête ................................... CONCLUSION POUR UNE ÉTHIQUE DE L’ACTION

151 151 159 169 181 182 193 201 207 208 215 227

I • Le temps de l’action ................................................ 237 II • Le style dans l’action ............................................... 244 III • Le plan d’action managérial (P.A.M.) ..................... 254 ANNEXES Annexe 1 : Le management différencié I • La problématique et la stratégie d’intervention pour un Directeur de Groupe ................................. 261 II • Les contrats de management différencié et l’agenda type du Directeur de Groupe ............... 265 III • La visite agence et la rédaction du compte-rendu.... 269 Annexe 2 : Système d’appréciation avec notation et « mesures individuelles » I • Les caractéristiques essentielles du système d’appréciation ....................................... 275 II • L’entretien annuel d’appréciation (compte-rendu type)..278 Bibliographie ...................................................................... 283 Liste des tableaux ............................................................... 287 Index ................................................................................... 289

AVANT-PROPOS

3e édition

Pour cette nouvelle édition totalement revue et complétée, quatre approches nouvelles méritaient d’être intégrées au management opérationnel : • La notion d’objectif individuel a considérablement évolué par l’apport des concepts de « référentiels d’activité » et de « référentiels de performance ». • Les pratiques managériales individuelles et collectives constituent, aujourd’hui, un socle stable d’actes de management qui structure la semaine et le mois type d’un manager opérationnel. • L’appréciation des collaborateurs renoue avec des systèmes de notation (certes, forts différents de ceux hérités de l’école ou de l’administration) directement connectés à des « mesures individuelles ». • Le métier de manager est mieux défini ; la distinction entre : - manager opérationnel - manager de managers - manager stratégique est, à ce jour, traduite en priorités, en actions, en compétences requises différentes. Bref, dans un monde où le système néo-libéral a triomphé, les modes managériaux ont gagné en précision, en exigence, en planification, en reporting… La logique de l’efficacité économique est à l’œuvre, sans faiblesse, sans état d’âme. Néanmoins, la « magie relationnelle » doit être conservée en tant que valeur mais aussi gage de performance collective.

6 N Introduction : le management d’une unité

2e édition

Le succès de ce livre montre que la simplicité et le pragmatisme résistent toujours aux modes éphémères et aux nouveaux dogmes managériaux. La vision du management opérationnel que nous proposions dans la première édition de ce livre reste d’actualité. Il demeure, cependant, toujours quelque chose de nouveau à apprendre dans ce domaine ; tout n’a pas été dit. Le monde change et l’Entreprise n’échappe pas aux évolutions technologiques, économiques, sociologiques et politiques. Ainsi, nous présentons, avec cette nouvelle édition une version du « Management opérationnel » enrichie de nos nouvelles expériences. L’ambition qui nous guide est d’esquisser autour de quelques principes fondamentaux les voies du bon sens et de redonner à l’élément humain toute son importance. Souhaitons que les dirigeants et les responsables hiérarchiques y trouvent, une nouvelle fois, un cadre de référence conceptuel, méthodologique et technique pour interroger leurs pratiques managériales.

1re édition

Cet ouvrage s’adresse à tous les responsables hiérarchiques quel que soit leur niveau. L’encadrement intermédiaire y trouvera une réponse pragmatique à ses interrogations. Les dirigeants pourront y puiser une réflexion sur la culture d’entreprise qu’ils souhaitent promouvoir et sur les pratiques managériales qu’ils comptent valoriser. Il peut également concerner toute personne qui souhaite réfléchir au mode d’exercice du pouvoir dans une entreprise pour devenir une force de proposition et un acteur du changement. L’ambition qui nous a guidé est de réaliser une approche complète de l’ensemble des concepts, des outils, des techniques et des méthodologies requises par le management opérationnel,

Avant-propos N 7

par l’animation et la direction au quotidien d’une unité de travail. Il ne s’agit pas pour autant d’une somme ou d’une compilation de l’état de l’art en la matière. Nous donnons notre vision du management opérationnel et nous revendiquons notre originalité. Notre réflexion est issue de quinze ans de pratique des entreprises et d’observation de leur fonctionnement. Elle reflète nos expériences et notre cadre de référence conceptuel et méthodologique. Je tiens à remercier les consultants de CARDINAL CONSEIL qui ont contribué à la réalisation de cet ouvrage : • Jacques-Yvan Cozon qui a conçu le chapitre II « Organisation et gestion du changement », • Stéphane Ferret qui a conçu le chapitre VI « Stimulation et appréciation », • Jacques Gillot-Péan qui a conçu le chapitre VII « Pouvoir, influence et décision », • Pascal Lhuillery qui a participé à la conception du chapitre I « Diagnostic et objectif ».

INTRODUCTION

LE MANAGEMENT D’UNE UNITÉ

I – LE CONCEPT DE MANAGEMENT

La définition classique du management se résume en trois mots : art de diriger. Mis à part le concept d’art, qui signifie que les attitudes et les comportements du manager, son savoir-être, sont aussi essentiels que sa maîtrise méthodologique et technique des outils de Direction, cette définition ne nous apprend rien. Elle se contente de substituer un mot: « diriger » à la place d’un autre : « manager ».

Une logique d’efficacité

Pour essayer de rendre intelligible le terme de management et le sortir des clichés qui l’entachent, il convient de mener une rapide étude des différentes écoles de management et des conceptions de l’efficacité sur lesquelles il repose. Au cours des décennies précédentes, l’accent a été mis successivement sur les aspects organisationnels et sur les aspects relationnels du management. L’originalité de ces dernières années est de situer le management face à la finalité économique de l’entreprise : quelles sont les conditions de sa survie et de son développement ? En quoi les actions et les comportements des responsables et de l’ensemble du personnel peuvent-ils y contribuer ? Le management n’est pas un ensemble de recettes pour faire communiquer les hommes dans l’entreprise, organiser leur travail et obtenir leur efficacité. En effet, nous cherchons à développer non pas des automatismes mais une capacité d’adaptation face à la diversité des situations et à leur évolution. Certes, le management est un état d’esprit: ouverture, écoute, dialogue, mais aussi volonté et ténacité dans la recherche de l’efficacité collective. Ne nous berçons pas d’illusions, quelles que soient les différences entre les écoles de management, leur but reste identique et unique : l’efficacité. Elles assoient simplement leur logique sur des conceptions différentes de la théorie motivationnelle.

12 N Introduction : le management d’une unité

Les