Sirine

er

chain management

Issue d’optimisations opérationnelles, la logistique s’est tournée dans les années 1980 vers le pilotage et la gestion des flux physiques de marchandises par des flux virtuels d’informations associées. L’article souligne comment, à partir des années 1990, le management logistique va progressivement s’insérer dans des formes d’organisation plus complexes, aussi bien intra qu’interentreprises, pour devenir le noyau dur d’une démarche véritablement stratégique de management de la supply chain, résolument ouverte sur l’environnement de la firme.

L’

objet de cet article est de proposer une analyse de l’évolution des rôles joués dans l’entreprise par la logistique, puis, à partir du début des années 1990, par le supply chain management (SCM), qui relaye et enrichit la logistique. Nous souhaitons mettre l’accent sur la nature des relations de plus en plus étroites que ces deux approches d’« organisation par les flux » ont noué avec les fonctions qui renvoient aux disciplines classiques des sciences de gestion, et cela à partir d’une expérience de recherche en logistique de plus d’un quart de siècle. Pour rendre plus aisée la compréhension de la dynamique intra et interorganisationnelle qui, à partir d’une démarche logistique initiale franchement opérationnelle, aboutit désormais à une vision managériale, voire entrepreneuriale, de type SCM, résolument spéculative par bien de ses aspects, nous avons pris le parti de nous appuyer sur des exemples caractéristiques des différentes périodes traversées par la logistique puis par le SCM dans les entreprises françaises depuis le début des années 1960.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.200.140.186 - 30/05/2011 18h51. © Lavoisier

existe-t-il réellement ?

136

Revue française de gestion

I. – PREMIÈRE PHASE DE DÉPLOIEMENT : GÉRER LES FLUX DE L’ENTREPRISE (DE 1960 À 1980) Au cours de sa première phase de développement la démarche logistique se construit progressivement sous les contraintes imposées par les structures organisationnelles en place, qui surdéterminent les options prises par une fonction logistique dont les prérogatives s’élargissent lentement. Cette phase se subdivise en trois périodes, chaque période est issue des limites de la période antérieure, tout en en réaménageant les dispositifs pour tenir compte du nouveau contexte à maîtriser. La démarche logistique est donc entraînée dans une spirale d’améliorations continues et récursives, et nous nous proposons d’analyser chacune des périodes identifiées selon trois thèmes : objectifs principaux, exemples et limites. 1. Des optimisations logistiques limitées : la fragmentation logistique et les silos fonctionnels La prise de conscience par l’entreprise de problèmes logistiques remonte au début des années 1960, lorsqu’il a fallu traduire sur le terrain des flux physiques les options ambitieuses du marketing naissant (Tixier et al., 1983), fonction avec laquelle la logistique a d’emblée entretenu d’étroites proximités. Comment passer d’une gestion de la pénurie des flux, peu exigeante par nécessité, à une gestion de l’abondance, qui voit les flux se multiplier et les exigences du consommateur s’aiguiser ? Comment assurer les niveaux de service promis aux clients à un coût acceptable ?

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.200.140.186 - 30/05/2011 18h51. © Lavoisier

Certaines fonctions de l’entreprise, comme la distribution, la production et les achats, directement et quotidiennement confrontées dans l’exercice de leur mission prioritaire à des tâches logistiques secondaires liées à leurs problèmes de transport, de manutention ou d’entreposage, etc., vont rechercher des réponses ponctuelles. Elles procèdent à de multiples optimisations disjointes (Kolb, 1972), du fait d’une approche encore très fragmentée de la logistique, en privilégiant des solutions techniques de type ingénierique, susceptibles d’améliorer la productivité des moyens logistiques qu’elles mobilisent, et indépendantes les unes des autres. Chaque fonction, face à une situation logistique spécifique, identifie donc cas par cas le « one best way » susceptible de dégager la meilleure efficience locale. Par exemple, en distribution, le recours à la recherche opérationnelle permet d’optimiser les tournées de livraison d’une flotte de camions : combien de véhicules et de quels types, combien et quelles tournées pour livrer en France une fois par semaine 70 000 épiceries, sachant qu’un camion peut livrer 25 points par jour et ne doit pas s’éloigner de plus de 150 kilomètres de son point de départ ? De même, la production répartit ses machines dans un atelier de sorte à minimiser les manutentions internes et les achats procèdent à l’implantation de leurs stocks dans un entrepôt en fonction du taux de rotation de chaque référence. Les limites de ces approches fragmentées résident dans une absence de prise de conscience des bénéfices à attendre de la coordination entre plusieurs fonctions, qui interviennent successivement sur le même flux physique mais qui préfèrent avant tout privilégier une pleine liberté d’action dans

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.200.140.186 - 30/05/2011 18h51. © Lavoisier

Le supply chain management existe-t-il réellement ?

137

2. Des optimisations logistiques opérationnelles « synergiques » : le compromis logistique et le décloisonnement interfonctionnel Ces contradictions et ces impasses logistiques vont, à partir des années 1970, pousser les fonctions liées par un même flux physique à trouver des modes de coordination susceptibles de dégager des compromis logistiques. Ceux-ci vont permettre des optimisations synergiques, quitte à dégrader la performance intrinsèque de l’une ou l’autre des fonctions impliquées. Ces dialogues et ces concertations logistiques se traduisent par une plus grande flexibilité et une meilleure réactivité des réponses apportées par la firme aux attentes du marché, et donc à une amélioration de la performance du couple efficience (coût)/efficacité (service).

3. La gestion intégrée des flux physiques et informationnels dans la chaîne logistique : l’arbitrage logistique et l’approche transversale de la firme Les années 1980 ont été marquées par une prise de conscience progressive que tous les problèmes logistiques à résoudre par les différentes fonctions de la firme ne pouvaient être maîtrisés que par une approche

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.200.140.186 - 30/05/2011 18h51. © Lavoisier

l’exercice de leur mission prioritaire. En effet, un optimum logistique pour une fonction donnée peut avoir des effets induits négatifs sur d’autres fonctions : si le choix des séries de production longues, qui impliquent des fréquences de lancement très espacées, permet de minimiser les coûts unitaires de la production, il génère en aval des niveaux et des coûts de stockage très importants en distribution, mais aussi des risques élevés de coûts d’obsolescence sur un marché qui aspire au renouvellement accéléré des références proposées. La distribution est alors « condamnée » à écouler une production pléthorique de références standard, pas forcément conformes aux attentes des clients. Or, elle préfèrerait plutôt « coller » aux évolutions du marché, quitte à demander à la production de raccourcir ses séries et ses temps de cycle…

Par exemple, la détermination de la taille optimale d’une série de production résulte d’un compromis entre la production, qui accepte de réduire ses séries et de rapprocher ses lancements, et la distribution, qui souhaite réduire ses stocks et renouveler plus rapidement son offre. Cette évolution passe par des investissements industriels pour re-qualifier l’outil de production et implique donc l’accord de la direction générale, qui commence à entrevoir l’intérêt d’une approche logistique de la circulation des flux physiques. Si une telle approche constitue un indéniable progrès par rapport à la situation antérieure, ses limites sont claires : une succession de compromis dyadiques entre fonctions ne permet pas de dégager un optimum global en termes de gestion des flux physiques de la firme. De plus, une fonction charnière entre plusieurs autres fonctions, comme la gestion de production, peut chercher à profiter de sa position médiane pour faire prévaloir ses intérêts spécifiques en combinant une série de compromis disjoints. D’ailleurs, l’un des obstacles au développement d’une approche logistique, transversale aux fonctions impliquées dans la mise en œuvre de la circulation physique, ne fut-il pas alors la forte réticence de la gestion de production, plus soucieuse de maintenir son emprise sur les flux que de servir un optimum d’entreprise ?

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.200.140.186 - 30/05/2011 18h51. © Lavoisier

138

Revue française de gestion

Figure