Chaine de valeur de Porter

ce qui engendre un avantage concurrentiel et comment le conserver en mettant en lumière les différentes sources d’activités.

Par ailleurs, l’outil permet aussi de pouvoir cerner les coûts liés à chaque activité lors de cette décomposition. Ce qui est intéressant pour une gestion de coûts.

La chaine de valeur de Porter est un outil qui prend en comptent l’activité de plusieurs acteurs en lien avec l’action de la firme, en quelque sorte elle peut servir aussi d’aide au choix d’un fournisseur par exemple en pouvant permettre de voir l’impact de la relation dans la compétitivité.

D’autre part, la chaine de valeur donne un balayage rapide de la façon dont est organisé une entreprise et sa manière d’agir dans son activité. Ainsi l’outil permet aussi d’étudier la façon dont des activités sont regroupés ou pourraient l’être.

En dernier lieu, cet outil permet de comparer différentes chaines de valeur entre elles quand c’est possible, ce qui permet de voir précisément quelles sources permettent à une entreprise d’avoir un avantage concurrentiel sur une autre. En conséquence de quoi, une entreprise peut savoir sur quel aspect elle doit optimiser davantage pour rattraper ou dépasser un concurrent en matière de compétitivité.

Les limites :

Malgré des nombreux avantages la chaine de valeur souffre aussi de certains inconvénients. Tout d’abord, cet outil peut être difficile à mettre en place selon les secteurs (qui ont des structures complexes, par exemple dans le domaine hospitalier) ou les entreprises ce qui demande par conséquent une adaptation, les cas sont très variables d’une firme à l’autre du fait de leur structure.

Ainsi les déterminants explicatifs d’un avantage compétitif pourraient être nombreux et savoir lequel détermine véritablement l’avantage concurrentiel poourrait être plus complexe.

Par ailleurs, construire une chaine de valeur pour un ensemble de secteurs aurait pour effet de noyer les informations. Et cacher des sources d’avantages concurrentiels. Il faut donc faire attention à la pertinence de notre arbitrage.

Il y a un revers au fait que l’outil soit très pointu. En effet, la chaine de valeur permet de subdiviser les activités sur un très grand découpage pour trouver l’avantage concurrentiel. Cependant placer une activité dans une catégorie (dans la chaine de valeur) peut être différent selon le jugement de chacun. Dans un milieu tels que les services la confusion des activités est plus à même d’être faite car la production, la commercialisation et le SAV sont assez liés de manière parfois très étroite. Cela peut montrer paradoxalement une imprécision variable dans un outil aussi pointilleux face à la complexité de certaines organisations d’entreprises. En ce sens cet outil demanderait peut-être aussi une phase d’initiation à son utilisation pour en ressortir ses bienfaits. L’outil peut donc s’avérer peu parlant si la pertinence de sa décomposition ne reflète pas assez l’entreprise et ses activités en temps réel.

On constate aussi que l’une des caractéristiques de la chaine de valeur de Porter est de se focaliser sur les éléments internes de la firme essentiellement. On note qu’il n’y a pas véritablement de référence dans cet outil à l’environnement externe d’une entreprise comme par exemple peuvent apporter une analyse SWOT avec la macro économie etc.

Par ailleurs remarquons aussi la chaine de valeur ne tient pas