Controle De Gestion, Les Bsc

roduits et la stratégie des entreprises s’étalaient dans le temps,

5 il était surtout demandé aux opérationnels de se conformer aux règles.

(ref la Cam-1999 a et b)

Pour synthétiser les avantages et inconvénient de cette gestion le Cam I référence les avantages et inconvénients suivant :

Thèmes | Préconisations | Critiques |

Les objectifs | Battre la concurrence, pas le budget | Le budget n’est qu’un référentiel interne |

La stratégie | Développer continuellement la stratégie, pas annuellement | La stratégie ne se fait pas une fois par an |

L’amélioration | Changer radicalement , pas par étapes | Le budget renforce le conformisme |

Les ressources | Gérer les ressources à long terme, ne pas les allouer | Le budget est souvent construit sans lien avec la stratégie |

La coordination | Gérer les causes et les effets, pas les budgets | Le budget donne lieu à des négociations stériles |

Les coûts | Gérer la valeur, pas les coûts | Le budget est un exercice de minimisation des charges |

Les prévisions | Créer le futur, ne pas chercher à rester dans les rails | Le budget est souvent la reprise des chiffres de l’année passée |

Le contrôle | Utiliser quelques indicateurs et pas une somme de données | Le budget est trop complexe et uniquement financier |

Les récompenses | Encourager le travail d’équipe, pas l’individualisme | Le budget encourage les comportements égoïstes et la constitution de matelas budgétaires |

La délégation | Donner des responsabilités et de la liberté aux managers | Le budget enferme les managers dans des contraintes trop fortes |

Que ressort-il de ce tableau ?

Le contrôle budgétaire favorise une politque interne de l’entreprise basé sur 2 tendances principales.

La première tendance est le conformisme. En d’autres termes, le budget part d’un constat pour proposer une évolution basé sur des chiffres déjà existants. Une réforme globale ne peut donc avoir lieu au niveau de l’entreprise, les adaptations se feront étape par étape et la mobilisation autour d’un projet ne semble pas possible si le budget ne l’autorise pas. En effet, les ressources ne sont pas vu comme des leviers pour la stratégie mais comme une application de celle-ci, ainsi la planification est à long terme. On ne peut donc modifier pour quelques mois une organisation, la modification à lieu sur une échelle trop longue par rapport aux tendances actuelles de l’évolution des marchés.

La seconde tendance est l’opacité du budget. En effet à l’inverse des BSC qui préconisent des indicateurs simples applicables à tous les étages de la chaine de décision, les budgets sont excessivement reliés aux cadres. L’information est donc peu transmissible et ne peut pas être lisible par le bas de l’échelle. Les managers, ou les responsables, tous ceux qui sont à un niveau N-x des responsables des budgets le subissent, sans pour autant pouvoir le comprendre.

Pour conclure sur le contrôle budgétaire nous pouvons établir qu’il s’agit ni plus ni moins d’un système fiable dans une conjoncture économique de croissance, et dans une économie de marché en forte croissance, sur un secteur peu concurrentiel, un système adapté au siècle passé, mais qui n’a pas d’avenir réel dans une économie réactive et concurrentiel, comme l’économie numérique actuelle.

En effet, aujourd’hui une entreprise ne peut plus se satisfaire d’un contrôle vertical à sens unique, le système de contrôle idéal d’une entreprise est un système de cercle concentrique communiquant, ayant une vision globale de l’activité, aussi bien sur une courte durée, que sur du long terme.

Le système de contrôle des entreprises doit également être réactif et pouvoir s’adapter rapidement à des évolutions de situations, tout en cadrant les équipes et en définissant des objectifs et des mesures adaptées pour toute l’entreprise.

Le budget doit être utilisé comme outil de prévision-planification purement chiffrés, pour assurer la cohésion des services, et l’évaluation de la performance il n’est pas adapté, c’est pourquoi d’autres outils doivent être utilisés.

II) La cohabitation des systèmes de pilotage

Soyons clair dès le départ, la composante budgétaire sera toujours une part importante de la gestion de l’entreprise, en effet même si le contrôle n’est pas forcément adapté à tous les processus managériaux il n’est pas vain de penser que c’est également un composant indispensable pour un pilotage réussi de l’activité.

Berland N. (1999), « A quoi sert le contrôle budgétaire ? Les rôles du budget ». Finance, Contrôle, Stratégie, septembre, p. 5-24 classifie les modèles de budget en fonction du contrôle budgétaire, dans sa thèse Nicolas Berland, de l’IAE de poitiers reprend le modèle comme suit sans le tableau suivant :

Modèle de budget | Rôles du contrôle budgétaire | Rôle dominant du budget | Questions principales que se pose l’entreprise |

Planification stratégique | prévision,autorisation de dépenses,évaluation non formalisée. | prévision-planification | Quelle sera ma situation financière demain ? Où allons nous ? Comment se forme mon résultat ? |

Contrôle stratégique | coordination,communication,évaluation. | coordination -socialisation | Mes différentes actions sont-elles cohérentes ? Où en est le slack organisationnel ? Comment coordonner les différentes unités entre elles ? |

Contrôle financier | motivation,engagement,évaluationfinancière stricte. | évaluation-sanction | Ai-je raison d’investir dans cette activité ? Dans ce pays ? Logique de portefeuille. |

On peut en déduire que le budget semble n’être qu’une clé de lecture et non un modèle global pour l’entreprise.

Afin d’assurer un contrôle optimal le contrôle budgétaire doit être mis en corrélation avec d’autres outils comme les BSC.

Une gestion complète doit être articulée selon la logique suivante :

La gestion budgétaire est une gestion