Fiche Cours Stratégie

pportunités puis adaptat° des ressources au marché pour en tirer les avantages > Logique réactive !

Positionnement : occupation d’une niche (PME), concentration des investissements sur les acti les +profitables ou les plus + prometteuses (MN)

Vision traditionnelle > N’innove pas car « attend le marché » = Sécurité

Stratégie construite > S’appuyer sur ressources et des compétences pour développer de nouveaux marchés : création d’opportunités !

Positionnement : INNOVATION > Liée à l’émergence stratégique, Vision novatrice (Yahoo, Google, Twingo)

Théorie de la contingence « J’évolue dans un envt qui me contraint »

= La stratégie d’une organisation est aussi influencée par les valeurs et attentes des acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur elle

Lorsque l’on fait un choix stratégique il faut s’appuyer sur ses partenaires > Actionnaires et Etat décide de la stratégie + autres parties prenantes (institutions, salariés, clients…)

Les trois niveaux de stratégie

1. La stratégie d’entreprise = le niveau Corporate, corporate strategy

> Très haut niveau de l’entr. (CA) là où se prennent toutes les grandes décisions, socle des décisions

Concerne l’envt : géo, diversité de l’offre et manière dont les ressources sont allouées entre acti…

Prise en compte des attentes des propriétaires (actionnaires, Etat ou fondateurs).

2. La strategie par domaine d’activite = le niveau business

Stratégie par DA ou métiers > FCS ! Identifier les FCS sur un marché particulier et par rapport à concu.

Décision différenciée

DA : sous-partie de l’org à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante. Un découpage en DAS est appelé « segmentation stratégique ».

3. Les stratégies opérationnelles

Org des fct° > deployer de manière optimale la stratégie à la base de l’org. (P°, finance, GRH, mkt…)

> Déterminer comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire) déploient des stratégies au niveau des DAS et au niveau global.

Le diagnostic stratégique

I – L’environnement

A - Le macro environnement

L’analyse PESTEL (influences possibles)

Politiques : Protect° sociale, stabilité gouvernementale, pol fiscale, régulat° du commerce extérieur

Economiques : Cycles économiques, taux d’intérêt, pol monétaire, inflation, chômage, revenus

Socioculturel : Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, éducation

Technologiques : Dépenses de R & D, investissements en technologie, transferts technologiques

Ecologiques : Lois sur la protect° de l’envt, déchets, conso d’énergie

Légal : Lois sur les monopoles, droit du travail, normes de sécurité, législation sur la santé

Exemple de transport aérien

Politique : Contrôle des flux migratoires

Eco : Prix du carburant

Socio : Hausse des voyages de seniors

Techno : Moteurs, téléconférence

Ecolo : Norme sur les nuisances sonores

Légale : Droit d’accès privilégiés aux grands aéroports

B - L’industrie

Groupe d’org° proposant la même offre de B&S

Problématique stratégique :

Comprendre les forces concurrentielles qui déterminent l’attractivité du secteur (Free attaque produit sur le prix, bouleversement de tout l’équilibre des parts de marché)

Choisir un produit ou un marché

Pénétrer un secteur ou s’en désengager.

Règles de marché difficile à appréhender, veille indispensable pour anticiper les tendances

Les frontières d’une industrie ne sont pas fixes on peut détruire des frontières (vente sur Internet)

Le modèle de porter

L’intensité concurrentiel dépend de 5 forces

Les 5 forces de Porter

1.La menace des entrants potentiels

> Les empêcher de rentrer sur le marché > Barrières à l’entrée.

Imposer aux nvx entrants, des coûts supérieurs à ceux des organisations déjà en place.

Barrières financières > Eco d’échelles, marges, coût de transfert > Rendre le client esclave, l’empêcher de partir.

Barrières commerciales > Réseaux, Distribution, Réputation > Oblige les nvx à communiquer + +

Barrières de ressources et compétences > Techno, ressources (matières premières rares ou MO spé), expérience

2. Menace des substituts

> Nouveauté = Menace d’obsolescence des produits existants

3. Pouvoir de négociation des acheteurs (intermédiaires ou finaux)

> Impose les prix aux fournisseurs. Acheteurs fort si :

- Concentration : Si les frs sont nombreux & dispersés > Peu de pouvoir de négo individuel

Gde distri : Les frs qui refusent de se soumettre aux condit° des acheteurs (réduits et concentrés) peuvent ne plus être référencés auprès d’elles

- Coût de transfert est faible et prévisible

- Menace d’intégration par l’amont > Gde distribution s’impose aujd aussi dans la p° de ses propres produits pour occuper tte la chaine de valeur

4. Pouvoir de négociations des fournisseurs

> Fort si :

- Concentration

- Image de marque

- Menace d’intégration par l’aval > Motorola = P° de composant electriq s’est imposé par l’aval en fabricant tèl + offre de forfait

5. Le rôle des pouvoirs publics

- Pouvoir de régulation : Impôts et taxes, droit du travail, lois de protection de l’environnement

- Protectionnisme : Quotas

- Concurrent du privées : transport aérien, télécoms, enseignement

- Prescripteur, rassembleur, financeur : Grands projets et sélection des fournisseurs correspondants (Airbus)

C - Les menaces et opportunités

> Dans l’envt on identifie FCS puis les menaces & opport.

FCS : Eléments qu’une org doit maitriser pr surpasser sa concurrence

II – La capacité stratégique

| Ressources | Compétences |

Capacité seuil | Ressources requises :

Tangibles ou Intangibles | Compétences nécessaires |

Capacité nécessaire pour avantage concurrentiel | Ressources uniques :

Tangibles ou intangibles | Competences Fondamentales |

1. LES fondements de la capacité stratégique

Les ressources et les compétences

Ressources tangibles > Actifs physiques (RH, équipements, Financier)

Ressources intangibles > Actifs immatériels (réputation, Info, Connaissance)

Ressources nécessaires > Pour se maintenir sur un DAS il faut posséder un certain nombre de ressources nécessaires = Base de ressources à améliorer tout le temps (pression de la concurrence, influence nvtés, progrés…)

Remarque : En 1980 > 80% de la perf des entr = Ressources tangibles

2010 > 80/90% de la perf = Ressources intangibles

Aujd on gère de l’immatériel, on crée du rêve, on innove… Même si la structure d’org et des ressources et indispensable tôt ou tard les ressources tangibles sont imitées ou rachetées > L’entr. doit réussir à se passer de l’individu et du tangible.

Les compétences

Comment entretenir