Gestion Des Ressources Humaines

ressources humaines (RH) – considérées comme une source d’avantages concurrentiels – et de la fonction de gestion des ressources humaines (GRH) à la performance de l’entreprise. Parallèlement, l’actionnariat des salariés (AS) fait l’objet de nombreux travaux qui tentent de démontrer son apport à la performance de l'entreprise à travers ses effets positifs éventuels sur les RH. L'objet de cette communication est d'apporter quelques éclaircissements sur la contribution de la fonction GRH – notamment au moyen de l’AS – à la performance de l'entreprise. Après une revue de la littérature sur le lien entre la GRH et la performance organisationnelle (1), nous nous focalisons sur une pratique particulière, l'AS, et sur sa contribution à la performance de l'entreprise (2). L'apport de l'AS sera ensuite examiné à travers une étude empirique menée dans des entreprises françaises ayant mis en place ce dispositif (3). 1. QUEL LIEN ENTRE LA FONCTION DE GRH ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ? De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel durable à celle-ci (Prahalad, 1983; Pfeffer, 1994; Wright, McMahan et McWilliams, 1994) et la gestion de ce capital humain comme l'ultime déterminant de la performance organisationnelle (Adler, 1988; Reich, 1991). Pourquoi les pratiques de GRH seraient-elles liées au succès de l'entreprise (1.1) et quelle serait la nature de ce lien (1.2) ? Si les conclusions des études préalables ne sont pas tranchées sur l'existence et la nature de cette relation, la question de sa mesure demeure l'objet de nombreux débats (1.3). 1.1. L'existence de la relation «GRH – Performance organisationnelle » Commençons par définir brièvement ce que nous entendons par performance organisationnelle3. Il s'agit d'un concept multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats financiers et dont l'évaluation ne peut se faire que par la mesure de plusieurs résultats organisationnels, externes et internes. Dans le cadre de cette communication, nous nous intéressons à la contribution de la

2 Une synthèse de ces études est présentée en annexe 1. 3 Pour une synthèse sur la polysémie du terme «performance», se référer à l'article de Bourguignon (1995).

fonction GRH à l'amélioration de la performance de l'entreprise. Cet objectif renvoie à deux constats : la performance est une forme de réussite, de succès de l'entreprise. Il s'agit donc d'un résultat positif d'une action; la finalité de notre recherche est d'évaluer les effets de l'AS sur la performance de l'entreprise, donc de mesurer et non de construire ou de représenter la performance.

Nous nous situons donc dans une approche positiviste4 de la performance. Celleci est définie comme le résultat positif d'une action. Deux approches sont couramment évoquées dans la littérature, apportant des explications sur les sources de la performance organisationnelle : l'approche économique selon laquelle les facteurs relatifs à une bonne gestion des ressources internes ont une contribution très marginale à la performance de l'entreprise, celle-ci étant surtout due à des facteurs externes à l'entreprise, et l'approche organisationnelle selon laquelle la performance organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels. Cette deuxième approche est confortée, au début des années 1980, par la théorie des ressources internes (Resource-Based theory) (Barney, 1986, 1991, 1995) selon laquelle les écarts de performance entre les entreprises d'un même secteur d'activité proviennent d'une exploitation des ressources internes plutôt que d'une adaptation de l'organisation au marché et à l'environnement. Concernant les RH, Coff (1997) souligne qu'elles constituent des actifs difficilement duplicables ou transférables, en raison de leur spécificité, de leur imbrication dans les systèmes sociaux (internes et externes à la firme) et de la causalité ambiguë5 (difficile à établir) qu'elles entretiennent avec la performance et la création de valeur. La réflexion sur les sources de la performance organisationnelle affirme que les RH et la manière de les gérer sont en relation étroite avec le succès de l'entreprise. L'identification d'une relation entre la GRH et la performance de l'entreprise appelle une réflexion sur la nature de cette relation. La réflexion sur les sources de la performance organisationnelle affirme que les RH et la manière de les gérer sont en relation étroite avec le succès de l'entreprise. L'identification d'une relation

4 Dans une approche positiviste, la performance est action, résultat de l'action et succès, tandis que dans une approche constructiviste la performance n'est pas un résultat qui apparaît à un instant t dans le temps mais un construit social (Baird, 1986). 5 Cette ambiguïté causale provient de la difficulté de saisir les mécanismes selon lesquels l'interaction entre la stratégie de l'entreprise et les pratiques de GRH produit de la valeur. Or, l'imitation d'un système complexe nécessite, au préalable, la compréhension de l'interaction de ses différentes composantes et l'évolution de cette interaction dans le temps (Barney, 1991; Collis et Montgomery, 1995).

entre la GRH et la performance de l'entreprise appelle une réflexion sur la nature de cette relation. 1.2. La nature de la relation Selon Le Louarn et Wils (2001), les pratiques de GRH, bien qu’elles soient mises en œuvre pour réaliser une meilleure performance organisationnelle, produisent d’abord et surtout des résultats directs sur les RH et, par la suite, des résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la valeur de l’action. À ce jour, deux approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les pratiques de GRH et la performance de l'entreprise: une approche «universelle» et une approche «de contingence». L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques de GRH (best practices) – prises de manière isolée ou dans un système (grappes)6 – et la performance organisationnelle (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Kleiner et al., 1987; Kochan et Osterman, 1994; MacDuffie, 1995; Osterman, 1994; Pfeffer, 1994; Russell et al., 1985; Terpstra et Rozell, 1993). En revanche, l'approche de contingence postule que l'impact des pratiques de GRH sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Cappelli et Singh, 1992; Jackson et al., 1989; Miles et Snow, 1984; Wright et al., 1995) : plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus l'influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Ainsi, Wright et al. (1995) affirment que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent des compétences humaines compatibles avec sa stratégie. La relation peut être également envisagée dans le sens inverse: les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles développent des stratégies cohérentes avec les compétences de leur personnel (Snow et Snell, 1993). L'absence d'unanimité sur la nature du lien entre la GRH et la performance organisationnelle ne réduit pas cependant l'utilité évidente d'une évaluation de la contribution de cette fonction au succès de l'entreprise. 1.3. La mesure de l'apport de la GRH à la performance organisationnelle L'idée de mesurer le capital humain fait l'objet de nombreux travaux depuis les années 1960. Plus récemment, Edvinsson et Malone (1997), se basant sur l'idée que le décalage entre la valeur comptable de l'entreprise et sa valeur au marché

6 Selon ces chercheurs, l'entreprise doit avoir un haut degré de cohérence interne entre les différentes pratiques de GRH afin d'atteindre le niveau souhaité de performance organisationnelle (Baird et Meshoulam, 1988).

provient du capital intellectuel, tentent de mesurer ce capital. Leur apport principal est donc d'associer les RH d'une entreprise à sa valeur économique, en affirmant que le capital humain joue un rôle important dans la création de valeur au sein de l'entreprise. D'Arcimoles et Trébucq (2002) ont modélisé la relation entre les RH et la création de valeur, en décomposant les différentes étapes de cette relation et en montrant les facteurs intermédiaires qui la médiatisent. Selon ces auteurs, la qualité des RH, la cohérence interne des pratiques de GRH, la cohérence externe entre ces pratiques et la stratégie de l'entreprise et l'adaptation de ces pratiques à l'environnement font des RH un avantage concurrentiel pour l'entreprise. Celui-ci contribue à la création de valeur par l'amélioration du rendement et la réduction du risque provenant d'une gestion sociale inadaptée. De leur côté, Le Louarn et Wils (2001) pensent que si les RH produisent de la valeur « naturelle » grâce aux qualités intrinsèques que possède chaque individu quand il arrive au travail, elles produisent également de la valeur « indirecte » grâce à la mise en place d'une politique de GRH qui aide l'entreprise à obtenir un avantage compétitif RH et lui permet de distancer les concurrents et de réaliser