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quilibre éventuel entre les entrées et les sorties de fonds, ainsi que le contrôle de la trésorerie.

* Des actions externes : elles visent essentiellement à assurer les meilleurs conditions de négociation des facilités bancaires. Des conditions de règlement des clients et de paiement des fournisseurs.

a) La prévision

La qualité des décisions à prendre en matières de gestion de la trésorerie dépend en grande partie de la qualité des systèmes d’information en place comptabilité générale, analytique, budgets, etc. La qualité de la prévision est tributaire de la formation de base sur laquelle elle est bâtie : lorsque la qualité de la formation comptable ou des séries statistique élaborées est faible, la prévision peut être établie avec un degré de précision satisfaisant.

Il existe plusieurs méthodes de prévision dont la qualité et les difficultés de mise en oeuvre sont variables.

La première méthodes est l’extrapolation proportionnelle, généralement à partir du chiffre d’affaire.

Connaissant le rapport entre le chiffre d’affaire et le fond de roulement, le besoin en fonds de roulement ou la trésorerie pour une période donnée, on peut en déduire des prévision pour les périodes suivantes :

Application

CA to = 1 000 000 ; trésorerie (T to) = 180 000

T to 180 000

----- = ------------- = 18%

CA to 1 000 000

En retenant l’hypothèse de la proportionnalité, on peut prévoir la trésorerie pour un chiffre d’affaires prévisionnelle de la période T1

CA d = 1500 000 Td = 270 000 DH, soit 1 500 000 x 18%

Cette méthode est simple, mais elle présente des lacunes : elle part de la relation

F.D.R = B.F.R+T ; elle suppose par conséquent une relation proportionnelle entre le C.A et le B.F.R observé à un moment donné, à partir du bilan ne traduit pas nécessairement l’exacte réalité des délais de rotation des stocks ou des durées des crédits des clients et fournisseurs.

Seul un examen des échéanciers réels des encaissements et décaissement pour avoir une bonne exploitation des flux prévisionnels.

Dans les petites entreprises qui ne peuvent souffrir le luxe d’un système d’information lourde et onéreuse, ces méthodes simples de prévision peut être utilisée avec prudence.

Une deuxième méthode de prévision proche de la précédente est extrapolation linéaire à partir du C.A.Apartirde données historiques et des méthodes statistiques plus ou moins élaborée, on peut établir une relation proportionnelle entre le C.A et le B.F.r ou la trésorerie du type y = ax+b ; il s’agira alors d’identifier les paramètres a et b de la fonction d’ajustement, on pourra dès lors prévoir le niveau du B.F.R ou de la trésorerie.

Application

La relation établie entre le CA et la trésorerie est représentée par la fonction y= 0,20x+50 000 pour un CA prévisionnel de 1 000 000 DH

Nous aurons : y= 0,20x 1000 000+ 50 000 = 250 000DH

On peut considérer que le paramètre b (ici 50 000) correspond à stock-outil de trésorerie indépendant du C.A

Cette méthode fait l’objet des même critiques que la précédente. En autre, elle suppose que le B.F.R et la trésorerie observés au bilan correspondent à des niveaux optimums.

Dans la pratique, les méthodes faible de prévision les plus employées sont le budget de trésorerie et les méthodes des emploies-ressources. Elles feront l’objet d’une présentation détaillée dans la section 2suivantes.

B)Les ajustements nécessaires

Une fois les prévisions établies, on pourra apprécier la trésorerie prévisionnelle qui sera soit négative(décaissement supérieur aux encaissement),soit positive(encaissement supérieur aux encaissement)

L’entreprise devra alors prévoir les ajustements nécessaires dans les deux cas.

Dans le premier cas-déficie de la trésorerie il convient d’envisager les actions destinées à combler le déficit et à rétablir l’équilibre : demande de concoures bancaires de trésorerie en fonction de leurs coûts et de leur flexibilité, réajustement des délais de règlement des clients et des délais de paiement des fournisseurs, augmentation de la rotation des stocks.

Dans la deuxième hypothèse, trésorerie plus ou moins abondante (encaissements supérieur aux décaissements), l’entreprises devra envisager soit le placement à cours terme de ses disponibilité oisives ou encore le paiement anticipé de ses dettes, soit la réalisation d’investissement de manière à rentabiliser les fonds disponibles.

Dans les deux cas, il s’agit d’améliorer indirectement la rentabilité de l’entreprise, soit en minimisant le coût des crédits de trésorerie à solliciter, soit en optimisant l’utilisation de la trésorerie excédentaire.

C) Le contrôle de la trésorerie

Le contrôle de la trésorerie a pour but de confronter les prévisions des encaissement-décaissement, des concoures bancaire nécessaire ou des placement financier à effectuer avec les réalisations.

Schéma des étapes de la gestion de la trésorerie

11.1.2. Le budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie est le principe instrument de prévision financière à court terme ; il permet d’établir pour des périodes plus ou moins langues (année, mois, semaine, jour), les prévisions des flux financières et d’envisager les ajustements nécessaires pour combler les insuffisances ou pour placer les excédents de trésorerie.

A) La méthode des encaissements –décaissements : le budget mensuel

Le budget de trésorerie à pour objet de décrire les encaissements et les décaissements prévisionnel de manière à mettre en relief les écarts et à anticiper les mesures à prendre pour réduire les écarts négatifs (déficit de trésorerie) ou pour utiliser de façon optimale les excédents éventuels de trésorerie.

En l’absence de ce budget et en cas de difficultés de trésorerie, l’entreprise aura bien du mal à imaginer les solutions financières rapides pour y faire face.

Le budget est un moyen de prévision et de contrôle de la trésorerie de l’entreprise il constitue le principal instrument de prévision financière a court terme.

DEFINITION DE BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie est un état qui indique mois par mois ou même semaine par semaine, les recettes (encaissements) et les dépenses (décaissements) prévisionnelles de l’entreprise, ainsi que le moment de ses besoins en trésorerie ou de l’encaisse disponible.

Dans le budget, une distinction est établie entre les recettes et les dépenses d’exploitation (ventes de marchandises, de produits finis, achats de matières premières, règlements des salaires, etc…) et hors exploitation (cession d’immobilisation, remboursement d’emprunts, etc...)

Schéma de constriction d’un budget de trésorerie

I

Opérations d’exploitation

II

Opération hors exploitation

III

I- II- III

Les entreprises sont quotidiennement confrontées à des problèmes de trésorerie, et l’urgence des besoins de liquidités ne peut se satisfaire d’un traitement théorique et doctrinal, aussi nous proposons d’illustrer les mécanismes du budget de trésorerie à travers un cas.

EXEMPLE DE CONSTRUCTION D4UN TRESORERIE MENSUEL

L’entreprise « X » a un exercice comptable qui coïncide avec l’année civile, elle veut établir un budget de trésorerie mensuel pour le premier semestre de l’exercice 1 à cet effet, elle a réuni les document comptable et les information suivant :

|Actif |Passif |

|Actif immobilisé |460 000 |Capital social |300 000 |

|Stock |120 000 |Réserves