La Rationalité Parfaite

toutes les informations indispensables et de la capacité de les traiter. Il exprime par la suite des préférences et possède une idée claire de ses préférences qui présentent divers caractères, elles sont données une fois pour toutes, elles sont stables cohérentes et hiérarchisées. Une fois ces préférences exprimées il met en œuvre un raisonnement synoptique, procède à un examen comparatif de toutes les solutions possibles dans le but ultime d'optimiser ses choix. C'est ce que l'on appelle la capacité synoptique. Or, cette rationalité que l'on définie de pure et parfaite est fortement critiquée. En premier temps, l'information d'un décideur est toujours incomplète il ne peut en effet en avoir une connaissance totale de l'information. Tout choix se fait sous la contrainte et la connaissance des conséquences des différentes possibilités d'action et leurs valeurs respectives dans le futur est toujours partielle. En réalité un petit nombre possible de solutions est réellement examiné. Le décideur examine les options offertes et s'arrête à la première qui correspond à son idée et enfin la solution retenue n'est certainement pas la meilleure ni dans l'absolu ni par rapport aux critères de satisfaction en continuant son raisonnement on peut se demander s'il aurait pas fait un meilleur choix .. A travers ce raisonnement nous pouvons donc nous rendre compte que la rationalité n'est pas parfaite mais bel et bien limitée.

2. La rationalité limitée

La rationalité limitée individuelle. En 1947, Herbert Simon publie un ouvrage intitulé « Administrative Behavior » dans lequel il développe pour la première fois le concept de rationalité limitée.

D'après Herbert Simon, « le terme de rationalité limité est utilisé pour désigner le choix rationnel qui tient compte des limites cognitives du sujet décideur. Limites à la fois en connaissance et en capacité de calcul »

Il fait une représentation subjective de la situation: - La représentation est tributaire du contexte dans lequel évolue l’agent individuel ce qui va déterminer les conséquences auxquelles s’attendra ou pas une personne ; les possibilités de choix qu’elle prendra en considération et celles qu’elle laissera de côté-Il va y avoir des écarts entre l'action et la réalisation des buts.

Herbert Simon cite :

« Premièrement les acteurs peuvent avoir (et la plupart du temps auront) une information incomplète ou erronée sur la situation et des changements potentiels de la situation au cours du temps(…) »

« Deuxièmement même si l'information est complète, un acteur peut être incapable (et généralement sera incapable) de calculer toutes les conséquences de l'action (...) »« Troisièmement les acteurs n'ont généralement pas qu'un seul but et il peut y avoir des incompatibilités entre les buts, la réalisation de l'un d'entre eux interférant avec la réalisation des autres (…) »« Quatrièmement un acteur peut ne pas parvenir à atteindre un but en raison de son ignorance des moyens d'action (...) »

Puisque la rationalité de l'individu est limitée, l'organisation est structurée de sorte à pallier les limitations de la rationalité des individus. L'efficacité de l'organisation provient donc de plusieurs facteurs : - des procédures formalisées et routinières propres aux individus - de la possibilité de diviser les buts de l'organisation en sous buts opérationnels - et du fractionnement de la prise de décision entre plusieurs acteurs.

Nous allons à présent nous intéresser au modèle IMC (intelligence, modélisation, choix) dont Herbert Simon en est l'auteur.

Ce modèle nous montre la complexité du processus de décision dans lequel Simon distingue trois étapes :

-Étape 1 → L'intelligence : Il s'agit ici de comprendre en recueillant toutes les informations possibles sur l'entreprise et son environnement. -Étape 2 → Modélisation