Philo

rage à l'autre) ;

invention de machines qui facilitent le travail.

Taylor[6] et l'OST[7]

Taylor entreprend de rationaliser le travail et la production de son entreprise, persuadé qu'il existe un moyen « one best way » qui permettra de lutter contre la flânerie ouvrière et d'améliorer la gestion.

Elle repose sur une double division :

- la division verticale du travail : les tâches de conception sont confiées aux ingénieurs du « bureau des méthodes ». Les tâches d'exécution reviennent aux ouvriers.

Le bureau des méthodes définit les gestes à accomplir et le temps qui leur est imparti, et les contremaîtres, avec un chronomètre, transmettent les consignes aux ouvriers.

- la division horizontale : elle accroît la productivité. Les tâches d'exécution sont décomposées en opérations élémentaires et chaque ouvrier n'effectue qu'une seule de ces opérations.

Cette parcellisation des tâches permet d'accroître l'habileté et donc la rapidité des ouvriers, de gagner du temps en ne changeant pas d'outil et de mécaniser la production grâce à la simplification des opérations.

Les salariés acceptent ces nouvelles méthodes en échanges d'une augmentation de leur salaire et de primes, rendue possible grâce aux gains de productivité.

Le fordisme

Au début du 20ème siècle, le constructeur automobile Henry Ford[8] applique les idées maîtresses de Taylor : double division du travail, contrôle du temps, rationalisation.

Cependant, il introduit, en plus 3 innovations majeures :

- le travail à la chaîne, qui évite les déplacements de l'ouvrier, sources de pertes de temps et qui permet d'imposer une cadence régulière. Cette innovation fonctionnelle a été possible grâce à l'invention du convoyeur ;

- la standardisation des produits, qui permet de rentabiliser la chaîne de montage et évite les coûts de mise au point de nouveaux modèles ;

- le « five $ a day » (le salaire est ainsi doublé par rapport au salaire courant), qui permet de fidéliser la main d’œuvre et qui aura des conséquences en matière de consommation.

L'organisation tayloro-fordienne a été à l'origine d'un double cercle vertueux qui constitue une des explications de la croissance des Trente glorieuses. On parle pour cette période de croissance fordiste.

Les gains de productivité qu'elle a généré permettent :

- d'une part, une augmentation des profits favorable à l'investissement et donc à l'amélioration de l'efficacité de la production ;

- d'autre part, les gains de productivité permettent une baisse des prix sur les produits et une hausse des salaires. Le pouvoir d'achat s'élève et avec lui la consommation et la production.

L'augmentation de l'échelle de production de biens standardisés à l'extrême permet alors de faire baisser leurs coûts unitaires par les économies d'échelle.

En définitive, l'organisation tayloro-fordienne permet donc que production de masse et consommation de masse se renforcent mutuellement.

Cependant, ces cercles vertueux dépendent étroitement de conditions extérieures :

- un partage équitable des gains de productivité entre salariés et employeurs ;

- la mise en place d'un Etat-providence ;

- un accès généralisé au crédit facilité par des emplois stables ;

- une économie tournée avant tout vers le marché intérieur.

La crise du fordisme, dans les années 1970

A partir des années 70 (chocs pétroliers), le compromis salarial se rompt.

Les ouvriers, qui comptent désormais dans leurs rangs des enfants de la démocratisation scolaire, se révoltent contre leurs conditions de travail, ce qui va freiner la productivité.

De plus, la rigidité de la chaîne de production fordiste commence à montrer ses limites. En effet, du côté de la consommation, les ménages étant désormais pourvus en biens d'équipement, seul subsiste le marché de remplacement qui demande des produits variés, de qualités, avec un service après-vente performant.

L'organisation du travail doit donc s'adapter à ces nouvelles conditions.

1.2- De nouvelles formes d'organisation du travail favorables à la croissance

Les principes du toyotisme

Le mot toyotisme vient de la marque automobile Toyota. Ce mode d'organisation a donc d'abord été mis en place dans cette entreprise, puis au Japon en général.

Dans un contexte de saturation progressive des marchés à la fin des années soixante, l'entreprise Toyota comprend, avant les autres, que pour conquérir des clients il faudra désormais leur proposer un plus grand choix de produit et des produits de meilleure qualité.

L'organisation du travail qui va se mettre en place dans cette entreprise va répondre à ce double objectif : la diversification et l'adaptabilité de la production d'une part, et l'amélioration de la qualité.

Ainsi naît le pilotage par l'aval qui crée un flux tendu de production pour la satisfaction totale et immédiate du client.

La réalisation du juste à temps n'est possible que si l'entreprise s'adapte aux variations quantitatives et qualitatives de la demande. On développe ainsi l'autonomisation des lignes de fabrication, les ouvriers deviennent polyvalents et travaillent en équipe. Le kan ban, fiche cartonnée qui circule de l'aval vers l'amont, assure la circulation des informations.

Le Kaïzen est la recherche permanente de réduction des coûts et d'amélioration de la qualité afin d'atteindre l'objectif de qualité totale. On incite les ouvriers à lutter contre les sources de gaspillage. On fixe, par ailleurs, aux segments de production des objectifs d'amélioration de l'efficacité productive. Les cercles de qualité et suggestions cherchent à mobiliser les ouvriers, dont l'implication est soutenue par des incitations financières et de carrière.

Organisations innovantes

Au début des années 80, les entreprises occidentales en difficultés s'inspirent des méthodes japonaises : juste à temps, flux tendu, polyvalence, travail en équipe, qualité et satisfaction totale du client deviennent les règles du management moderne.

Cependant, l'occident laisse de côté certains aspects du toyotisme comme l'emploi à vie. En effet, le vent du libéralisme impose la flexibilité de l'emploi.

II- Organisation du travail et évolutions du salariat

2.1- Les conditions de travail

La parcellisation des tâches et le travail à la chaîne engendrent des conditions de travail pénible : monotonie, répétitivité, bruit, cadences élevées.

Cependant, l'atelier reste un lieu de camaraderie ouvrière, où sont présents les syndicats et où ils régulent les conflits.

L'organisation flexible place les salariés dans une autonomie relative, sous contrôle. Le travail est plus varié, les salariés sont autonomes, mais ils sont encadrés par des procédures et sous la pression du client.

Les salariés sont responsables de la qualité, des délais, ce qui provoque de nouvelles solidarités entre les équipes, mais aussi des tensions et du stress dans la mesure où certaines primes sont collectives. La conservation de l'emploi dépend souvent des résultats.

La présence de plus en plus grande des machines-robots supprime les tâches les plus pénibles, mais le management engendre, par le stress, de la tension psychologique qui aboutit quelques fois à des suicides.

Les pratiques innovante ont accru, souvent, les tensions dans les équipes, l'incertitude face à l'avenir, l'isolement des travailleurs, la pression, les risques et les accidents.

2.2- Les qualifications

La qualification représente l'ensemble des aptitudes acquises par un individu pour occuper un poste de travail, mais aussi l'ensemble des savoir-faire acquis lors de la formation.

Il faut distinguer la qualification individuelle de l'ouvrier de la qualification du poste de travail[9].

Avec l'organisation du travail, la qualification évolue :

l'OST tayloro-fordienne dépossède l'ouvrier de son savoir et réduit son autonomie. Mais cette organisation a contribué à donner une identité à la classe ouvrière, ce qui a contribué à la construction du mouvement ouvrier. D'autre part, elle favorise le développement d'un personnel de conception et d'encadrement ;

quant aux pratiques innovantes, elles contribuent à une polarisation