La Culture D'Entreprise

ocial composé d'individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres.

L'approche systémique considère la culture est une variable de gestion qui peut-être utilisé pour accroître la performance de l'entreprise. C'est une variable parmi d'autres comme la stratégie, la technologie, la structure, la rémunération, la motivation (7 S du cabinet Mc Kinsey). Elle s'oppose à l'approche anthropologique qui considère que l'entreprise est une culture c'est-à-dire que tout est culturel dans l'entreprise. L'organisation a une raison d'être, des objectifs. Le management se consacre à leur réalisation. La culture constitue le niveau sous-jacent des règles et des systèmes de gestion.

B) Les fonctions de la culture

Il y a une interaction entre management et culture car la culture influence la façon dont le management va résoudre les problème, et la résolution des problèmes va faire évoluer la culture. La culture a plusieurs fonction pour l'organisation qui améliorent la performance de l'entreprise.

Tout d'abord, la culture amène la cohésion : c'est un ciment qui lie par des valeurs communes des hommes différents, voire antagonistes. Une culture forte permet de faciliter la communication et la coordination : les membres de l'entreprise s'adaptent plus facilement les uns aux autres s'ils partagent les mêmes valeurs. Elle permet également de développer la décentralisation, de renforcer la motivation et de faire face à l'adversité de l'extérieur. Cette cohésion est assurée par l'acculturation c'est-à-dire par le processus par lequel un individu apprend les modes de comportement, les modèles et les normes d'un groupe de façon à être accepté par celui-ci et a y participer sans conflits.

La culture est également un facteur de loyauté en encourageant les comportements de fidélité et de dévouement envers l'entreprise. En effet, elle renforce l'implication c'est-à-dire la reconnaissance explicite des valeurs de l'entreprise, que l'on accepte ou refuse en connaissance de cause, elle canalise les comportements des individus, en éliminant des déviants et non-conformistes qui s'éliminent souvent d'eux-mêmes et enfin en leur incluant les valeurs de l'entreprise, elle pousse ses membres à s'identifier à l'organisation, et donc à privilégier les buts organisationnels à leurs propres buts.

Ensuite, la culture permet l'adaptation à l'environnement, en permettant de réagir face à certains problèmes. En effet, des valeurs particulières permettent d'adopter des comportements efficaces, face à des situations imprévues ou lorsque le travail n'est pas formalisé et elle peut faciliter la mise en œuvre de certains outils de gestion, lorsque ceux-ci doivent être compatibles avec des valeurs particulières.

Enfin, la culture peut être une forme de coordination. La coordination, variable essentielle au bon fonctionnement d'une organisation, renvoie à la manière dont les liens sont agencés à tous les niveaux de cette dernière. H.Mintzberg recense comme mécanisme de coordination : l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation par le travail, la standardisation par les qualifications, la standardisation par les résultats et la standardisation par les normes. La culture, en tant que véhicule des valeurs partagées par tous, est une forme de coordination, correspondant à une standardisation par les normes. Tous les individus se réfèrent aux mêmes principes qu'ils ont internalisés, ce qui leur permet de fournir des efforts allant dans la même direction. Ainsi, recourir à la standardisation par la culture d'entreprise permet alors l'autocontrôle.

La culture est mis en avant comme une dimension du management, comme une variable d'action qui améliore la performance de l'entreprise. Mais la culture peut être un frein pour l'organisation.

II) La culture peut être un frein à la performance de l'entreprise

Cependant, la culture peut être un frein à la performance de l'entreprise.

A)La culture un frein au changement

La culture peut être favorable à la mobilisation du personnel et à son efficacité mais une culture forte et peu évolutive peut devenir une contrainte importante puisqu'elle rend difficile tout changement. En effet, un groupe humain structuré autour d'une identité forte, aux règles et normes strictes peut, en rigidifiant l'organisation et en la rendant moins flexible, préférer sa destruction plutôt que son évolution.

Les exemples les plus courants sont liés aux fusions d'entreprise, rapprochements ou de privatisation. En effet, une culture forte, en cas d'inadaptation à des évolutions stratégiques ou de perte de confiance, peut également provoquer des résistances au changement de la part de salariés effectuant par ailleurs parfaitement leur travail. Les hommes ont leur propre culture qui peut ne pas se concilier avec celle de l'organisation qui s'implante dans un pays qui n'est pas celui de ses origines. Enfin, les routines culturelles sont longues à disparaître et il peut toujours se produire de manière apparente ou latente des résurgences culturelles qui peuvent freiner l'organisation dans son évolution. Sony en est un exemple. En effet, l'entreprise est « bloquée par ses réflexes anciens », la culture trop forte de Sony l'a empêché d 'évoluer et de faire face à la concurrence.

Cependant, une culture favorable au changement est une culture qui met l'accent sur la communication aussi bien intérieur à l'organisation entre ses membres et ses composantes, qu'à l’extérieur, avec ses partenaires.