Le Controle De Demarrage De La Fabrication D'Un Nouveau Produit

ion de la Qualité, maîtrise des Coûts et réduction des Délais. Nous nous intéressons en particulier à l’application de ce triptyque lors du lancement en fabrication d’un nouveau produit. C’est la phase de transition d’une organisation de projet à une organisation des activités récurrentes. L’origine de ce choix provient d’une réflexion de Anthony (1988, p.111) : « la fin d’un projet peut conduire à une activité permanente ; par exemple quand son exécution a permis le développement d’un produit. La transition d’une organisation de projet à une organisation d’activité opérationnelle permanente pose des problèmes difficiles de contrôle de gestion ». L’enjeu tient à la complexité de processus de démarrage. Cette complexité est à la fois technique, organisationnelle et culturelle. Elle engendrait des dysfonctionnements qui sont lourdes en termes de délai et de coût. Cet article propose une lecture du contrôle de démarrage de la fabrication d’un nouveau produit à partir du cadre d’analyse de Simons (1995). On retiendra la définition suivante du contrôle : « les processus et les procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation » (Simons, 1995, p.5). Les dirigeants peuvent choisir d’utiliser ou non quatre leviers de contrôle : des systèmes se focalisant sur les risques à éviter, les systèmes de « contrôle diagnostic » portant sur des variables critiques de performance, les systèmes de croyances visant à développer certaines valeurs sociales et les systèmes de contrôle interactif, focalisés sur le dialogue et l’échange, développant l’apprentissage organisationnel. Une étude de cas exploratoire a été menée chez un constructeur automobile qui compte, en 2009, doubler le nombre de modèles à lancer par rapport à 2005. Ainsi, il aura plus d’intérêt à étudier le démarrage de la fabrication d’un nouveau produit. Pour mener cette recherche exploratoire nous avons procédé à la triangulation entre des entretiens menés chez un

constructeur automobile, des documents internes et des documents externes. Le principal levier de contrôle repose à l’origine sur une interaction organisée entre les participants aux projets de nouveaux véhicules et les responsables des activités récurrentes au 2

sein des usines. Des outils et des démarches favorisant l’apprentissage organisationnel ont été mis en place afin de maîtriser le triptyque QCD. Le cas tendrait à illustrer la complémentarité entre les différents leviers de contrôle. Néanmoins, la maîtrise conjointe du triplet QCD demeure relativement irréalisable. Dans un premier temps, la problématique et le cadre d’analyse de contrôle de démarrage de la fabrication d’un nouveau produit seront présentés. Dans un second temps, les résultats de la recherche seront développés pour ensuite être analysés et discutés.

1. CARDRE DE LA RECHERCHE

Après avoir définit la phase de démarrage de la fabrication d’un nouveau produit nous préciserons les enjeux de contrôle lors de démarrage de la fabrication pour finalement replacer l’ensemble dans la grille d’analyse de Simons (1995). 1.1. Une première définition de la phase de démarrage de la fabrication d’un nouveau produit La phase de démarrage de la fabrication d’un nouveau produit est la phase de transition d’une organisation de projet à une organisation des activités récurrentes. C’est lorsque le barycentre du projet se déplace sur le site industriel. Il s’agit de la phase d’ « industrialisation » (Giard, 2004) ou la phase de fabrication des préséries. Lorsque le projet est relatif au lancement d’une fabrication en série, les industriels font précéder cette phase par une étape de prototypage et une étape de fabrication des préséries. « La présérie est un produit techniquement identique à celui qui doit être fabriqué en série, et réalisé, en quelques unités, à l’aide de ressources identiques à celles qui seront utilisées pour la série. Son objectif est de tester le processus de production et la pertinence des ressources utilisées.» (Giard 2004, p 72) La phase de démarrage de la fabrication d’un nouveau véhicule débute au lancement de la production des préséries, à l’accord de la direction générale sur le « pré-contrat ». Et elle finit, à l’ « Accord de Fabrication » du premier groupe de versions.

Figure 1 : La localisation de la phase de démarrage de la fabrication d’un nouveau produit

Avant projet

Précontrat

Contrat

AMPS

Accord de Fabrication Série

RECHERCHE & DEVELOPPEMENT

PHASE DE DEMARRAGE

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MONTEE EN CADENCE

1.2. L’enjeu La globalisation et la concurrence accrue ont conduit les constructeurs automobiles à

renforcer la démarche QCD. Nous nous intéressons en particulier à l’application de ce triplet lors de démarrage de la fabrication d’un nouveau produit. L’enjeu tient à la complexité de processus de démarrage. Cette complexité est à la fois : Technique : L’origine des problèmes de fonctionnement proviendrait de difficultés techniques en particulier de fiabilisation du processus de production d’un nouveau produit. Dans de nombreux cas, la production d’un nouveau produit se surajouterait à la production d’un ancien produit. Cette coexistence apporterait des problèmes de dysfonctionnement de processus de production qui génèrent des coûts importants. Organisationnelle : Cette complexité organisationnelle serait due d’une part à l’existence d’un nombre important d’intervenants internes et fournisseurs externes et d’autre part à la vitesse à laquelle il faudrait interagir pour traiter les problèmes. Culturelle : Une problématique nouvelle pourrait se poser dans le cadre d’implantation à l’étranger de nouveaux sites de production. L’adaptation des ouvriers à l’étranger au processus de fabrication de constructeur automobile étudié pourrait durer une longue période. Cette complexité technique, organisationnelle et culturelle engendrait des dysfonctionnements qui sont lourdes en termes de délai, de qualité et de coût. Dans le cas d’un constructeur automobile, si les opérations elles-mêmes se chiffrent en centaines de milliers d’euros, les reprises de véhicules et les décalages peuvent entrainer des pertes ou des manques se chiffrant en millions d’euros. Ces coûts représenteraient une proportion importante de l’enveloppe globale des investissements. Et, ils devraient faire l’objet d’un contrôle de gestion spécifique, intégré au système global des projets pour le pilotage des démarrages. Afin de répondre aux exigences de la démarche QCD, un contrôle du processus de démarrage de la fabrication d’un nouveau produit serait indispensable. L’enjeu résiderait dans les outils et démarches de ce contrôle face à cette complexité technique, organisationnelle et culturelle. La question de la possibilité d’une maîtrise conjointe du triplet tout au long de la phase de lancement de la production est à son tour étudiée par ce travail.

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1.3. Les leviers de contrôle de Simons Les leviers de contrôle décrits par Simons fournissent un cadre d’analyse intéressant du système de contrôle de démarrage de la fabrication d’un nouveau produit chez le constructeur automobile étudié. On retiendra la définition suivante du contrôle : « les processus et les procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certains configurations des activités de l’organisation » (Simons, 1995, p.5).

Figure 2: Les leviers de contrôle de Simons1

Système pour développer la recherche d’opportunités et l’apprentissage

SYSTEMES DE COYANCES

Système pour focaliser la recherche et l’attention

SYSTEMES DE DELIMATION (Garde-fou)

Valeurs fondamentales

Contrôle stratégique

Risque à éviter

Stratégie

Variable de performance critique

Contrôle de gestion SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF

Incertitudes stratégiques

SYSTEMES DE CONTRÔLE DIAGNOSTIC

D’après Simons (1995)

Simons identifie quatre leviers de contrôle, les finalités de ces leviers sont décrites brièvement. On distingue deux leviers du contrôle stratégique qui sont les systèmes de croyances et les systèmes de délimitation. Les systèmes de croyances servent à guider la recherche des nouvelles opportunités. Ils donnent à travers les documents communiqués aux salariés les valeurs fondamentales développées par les dirigeants. Les systèmes de délimitation limitent les domaines de recherche d’opportunités.