Le guide du benchmarking

visites. L'adaptation est également facilitée, puisqu'elle porte sur le même métier. En revanche, ce type de benchmarking ne débouche en général pas sur des pratiques très innovantes, puisqu'elles se placent dans un contexte de culture d'entreprise avec une mission, des projets et des objectifs communs. De plus, très souvent, les mutations et promotions internes amènent les personnels à transporter leurs habitudes d'un lieu de travail à l'autre. C’est le cas par exemple d’entreprises comme Xerox, Texas Instruments, Schindler, France Télécom, EDF Centre de Production Nucléaire d’Électricité.

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Le benchmarking concurrentiel

Contrairement à ce que l’on pense généralement, ce type de benchmarking est très largement pratiqué dans certains secteurs de l'industrie. Il ne porte évidemment pas sur les processus les plus stratégiques en termes de place sur le marché. Mais il est très souvent utilisé pour tout ce qui touche à la productivité, aux coûts administratifs et aux relations avec les sous-traitants, qui sont souvent communs. L'avantage de choisir ce type de benchmarking réside dans la facilité de partir d'éléments de mesure finale facilement comparables, puisque sur le même secteur. De même que pour le benchmarking interne, l'adaptation est facilitée par la similitude de pratiques. Il est cependant assez difficile de pratiquer le vrai benchmarking concurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans la confidentialité. Ce qu'on appelle parfois benchmarking concurrentiel n'en est pas vraiment si les concurrents n'opèrent pas sur la même zone d'achalandage, ou si pour un même secteur donné, ils ne s’adressent pas aux mêmes utilisateurs finals.

Exemples de vrai benchmarking concurrentiel : Toyota et BMW, Sun Microsystems avec Hewlett Packard et IBM. Exemples de faux benchmarking concurrentiel : RATP avec les autres transporteurs urbains des grandes métropoles, informatique de gestion avec informatique médicale.

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Le benchmarking fonctionnel

Dans un même secteur, des entreprises, concurrentes ou non, comparent leurs processus de support (administration, gestion des ressources humaines, logistique, etc.) et adaptent les idées capables d'améliorer leur compétitivité.

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Les avantages sont du même ordre que ceux que l'on trouve en pratiquant le benchmarking interne : facilité de relation et de comparaison, adaptation relativement simple. Les limites sont celles du champ d'application, qui ne porte pas sur des processus stratégiques, et, du manque de caractère innovant du fait d'une culture liée au secteur de l'industrie. On trouve de nombreux exemples dans les domaines de la chimie/pharmacie, de l'énergie, de l'automobile, de l'informatique et des télécommunications.

Le benchmarking générique

C'est sans aucun doute le type de benchmarking qui fait toute sa valeur à l'outil. C'est celui qui engage à comparer ses pratiques avec celles de l’organisation d'un secteur totalement différent. On peut ainsi trouver chez le partenaire des pratiques qui sont d'autant meilleures qu'elles sont la principale raison de sa performance. Les avantages sont multiples : partenariat sans contrainte de confidentialité, source d'idées innovantes, relations pérennes car basées sur un besoin réciproque et permanent d'informations. Les quelques difficultés qui subsistent sont liées à une plus grande difficulté à adapter des pratiques qui viennent d'un secteur différent.

Les exemples, nombreux dans ce type de benchmarking, démontrent une grande capacité d'ouverture vers l'extérieur des entreprises qui le pratiquent : Schneider Electrique, Xerox, Faurecia, Auchan, Embraer (Brésil et France), Crédit Lyonnais, Crédit du Nord, Renault, Bull, Siemens, Toshiba, etc. Il est intéressant de noter que la plupart des entreprises citées pratiquent aussi le benchmarking interne et dans leur secteur. Cela signifie très clairement que l'outil doit être considéré sous tous ses aspects, si l’on veut en tirer le meilleur bénéfice.

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