Manager Les Compétences. Le Défi De La Décennie

t charismatique ou messianique, du communautarisme confessionnel ou militant, du volontarisme scout ou de l’application de courants de pensée dogmatiques. Dans ce bric-à-brac institutionnel, où à peu près tout fut possible, jusqu’aux dérapages des gourous de tous poils, du « Patriarche » et de ses émules, nombre de professionnels tentaient cependant de maintenir le cap d’une éthique, de faire émerger des pratiques constituées et de jeter les bases du professionnalisme d’aujourd’hui. “Le nouveau travail social sera managérial Une page d’histoire qui se tourne ou ne sera pas” L’inscription plus affirmée des secteurs d’activité qui nous intéressent dans la société civile environnante – se traduisant par une professionnalité croissante, la montée d’exigences gestionnaires, l’évolution des mentalités et des attentes des consommateurs – les a conduit à une mutation à la fois structurelle, culturelle et opératoire. Les dirigeants d’établissements actuels sont de plus en plus formés et créent un mouvement d’aspiration (comme nous l’évoquions dans un article de « Lien Social »1) chez leurs cadres et plus largement au sein de l’ensemble de leurs personnels. En voie de se repositionner, de tels secteurs d’activité se trouvent pris tout à la fois entre le désir de préserver une identité et une culture propres (ne serait-ce que par référence à la notion de service public et au caractère éminemment humain de leurs services) et la nécessité d’adopter un mode de fonctionnement plus proche de celui des autres entreprises de service. Cette tension n’est d’ailleurs pas exempte de conflits et de résistances au changement.2 Bref, les établissements sanitaires et sociaux se trouvent à la croisée des chemins, à l’aube d’une ère nouvelle, et l’interrogation de leur management représente à ce titre un enjeu majeur. En effet, les immenses changements qui se profilent vont solliciter très concrètement leurs capacités à se donner les moyens ad hoc pour négocier le virage du troisième millénaire. Auront-ils les moyens de leurs désirs ? Ou plus prosaïquement, de mettre en œuvre des exigences de plus en plus importantes (la démarche-qualité est un exemple entre tous) ? Les professionnels ne sont-ils pas bien placés pour savoir qu’il ne suffit pas de concevoir des changements pour les réaliser, quotidiennement confrontés qu’ils sont aux projets de vie de leurs bénéficiaires ? Toute réalisation nécessite une méthodologie et une coordination.

1. n° 550 du 2 novembre 2000. 2. Comme nous le développons dans notre dernier ouvrage « Résoudre les conflits dans les établissements sanitaires et sociaux », Dunod, 1999.

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Le travail social à l’épreuve du management

Pourquoi le changement ferait-il peur ?

« Les travailleurs sociaux ont-ils peur du changement ? », titrait un numéro des Cahiers de l’Actif. Cette question lancinante prend-elle sens en dehors même du management ? Les travailleurs sociaux sont-ils plus pusillanimes que la moyenne ? Ou bien n’est-ce pas plutôt la faiblesse congénitale du management dans nos secteurs qui rend le changement improbable, illisible et donc effrayant ? Nos expériences de terrain nous ont appris que lorsque le projet d’entreprise demeure flou, le contexte peu lisible et peu repérable, les fonctions mal définies, tout changement est alors par essence redouté, remettant en cause de façon insupportable les procédures et les repères patiemment établis au fil du temps. Nos établissements ont pris l’habitude de ne pas maîtriser leur destin, tandis que l’une des vocations essentielles du management s’avère précisément l’anticipation.

Authentifier un véritable management

À l’heure actuelle, nos établissements et leurs employeurs doivent autopsier leur management, en clarifier les options, se doter des théories et des outils nécessaires, dépasser la « gestion d’épicier » qui fait que certains établissements n’ont pas encore d’organigramme, de définitions de fonctions, d’outils d’analyse de leur activité, c’est-à-dire ne disposent pas des bases mêmes du management le plus fruste… Il convient encore de s’extraire d’un management trop politique, épris de sens tactique et de gestion des équilibres, d’attribution de territoires, de clientélisme et de paternalisme, pour aller vers un management plus entrepreneurial, fonctionnant par objectifs, privilégiant les compétences aux alliances, pratiquant la négociation, la consultation et la délégation, visant l’exigence et l’excellence plutôt que la maintenance du pouvoir. En une formule, il s’agit de passer d’un management qui privilégie le contrôle et la conservation à un management qui privilégie l’efficacité et la qualité de service. De toutes les façons, l’environnement est en train de précipiter le mouvement en posant des problématiques insurmontables à l’ancien régime : usure des personnels, obsolescence des métiers et des fonctions, nouveaux besoins et nouvelles populations, contractualisation, démarche-qualité, exigences accrues en matière de gestion, de communication et de services. Bref, la fonction de gérance qu’ont connu nos secteurs par le passé ne peut désormais suffire à faire face à cette nouvelle donne, il nous faut authentifier un véritable management : nos établissements ne peuvent plus se contenter de vivre leur fonctionnement, il leur faut désormais le penser.

Dépasser l’absence de perspectives professionnelles

La perspective d’évolution professionnelle - voire de carrière - s’avère assurément l’un des principaux facteurs de motivation pour l’acteur et l’un des domaines privilégiés d’une Gestion des Ressources Humaines bien pensée. L’absence de ligne d’horizon constitue l’un des points noirs des secteurs médico-social et social (dans une moindre

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Manager les équipes

mesure, sanitaire) en matière de management. C’est ainsi que des cohortes de travailleurs sociaux atteignent aujourd’hui l’âge de la désespérance et représentent un pôle important de démotivation, source intarissable de résistance au changement. De nombreux conflits, traversant actuellement des établissements, se jouent ainsi sur une « fracture générationnelle », non pas que l’âge constitue en soi un facteur d’inertie car l’expérience représente un capital précieux, mais que des phénomènes d’usure3 se mettent à frapper des professionnels devenus parfois désabusés. Certes, ces mêmes professionnels ont vécu des changements d’importance au cours des dernières années, tant d’ordre culturel que d’ordre structurel. Cet environnement en mouvement peut concourir à la perte de certains repères professionnels, générer des effets de stress, voire alimenter l’idée d’un grand chambardement dont on ne voit pas toujours le sens et l’aboutissement. Cependant, une communauté d’action, quelle qu’elle soit, ne doit pas risquer de perdre ses forces vives sur la route du changement... Un des points-clés du grand chantier des années à venir passera par la mobilisation des ressources humaines et par la mise en place d’un nouveau management, n’affectant pas seulement les positions statutaires mais surtout et avant tout les « façons de penser le travail ». Ne nous y trompons pas, le vaste changement amorcé ne saurait être une simple adaptation conjoncturelle mais le début d’une profonde mutation des secteurs social et médico-social. À ce titre, les managers vont devoir faire face aux conséquences humaines de cette mutation et plus particulièrement : n envisager l’adéquation des compétences à l’évolution des vocations des structures et des besoins des populations (et envisager des mouvements de personnels) ; n repenser les pratiques professionnelles et donc les savoir-faire demandés aux personnels ; n faire face à la pénurie de certains professionnels qui commence déjà à se faire sentir (concernant par exemple les éducateurs spécialisés) sans pour autant que l’émergence de nouveaux métiers ne parvienne à combler ce déficit ; n gérer un volant de personnels déjà anciens, en anticipant leur renouvellement futur mais aussi leur propre évolution ; n se doter d’une politique de formation en phase avec ces exigences ; n gérer l’évolution de la fonction-cadre.

3. Voir la réédition enrichie du livre de Daniel Brandeho sur la question : D. Brandeho, « Usure dans l’institution », Éd. ENSP 1991. ,

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Le travail social à l’épreuve du management

II - LES QUESTIONS TABOUES DE LA COMPÉTENCE… ET DE LA RÉMUNÉRATION

Pas de relation entre l’efficacité et la rémunération

Traditionnellement, le secteur social et médico-social embauchait en fonction de postes budgétés et de ratios d’encadrement. Sur ce point, la marge de manœuvre managériale était proche de zéro et la gestion des ressources tenait du sovkhoze “Une action sociale sans ou de l’établissement militaire (les