Managers & Leaders : Différence

apparaît lorsque les leaders prennent la direction de l’organisation, l’entreprise ne peut que stagner et perdre rapidement son pouvoir compétitif. 63

Quel est le meilleur moyen de promouvoir le leadership? Toute société tente d’apporter sa propre solution à ce problème, et tandis qu’elle cherche une réponse, elle exprime ses interrogations les plus profondes quant à l’usage, la répartition, et l’objectif du pouvoir. L’entreprise a apporté sa réponse à la question du leadership en développant une race nouvelle : les managers. Dans le même temps, elle a formulé une nouvelle éthique du pouvoir qui privilégie le leadership collectif plutôt qu’individuel, le culte du groupe plutôt que celui de la personnalité. S’il assure la compétence, le contrôle et l’équilibre du pouvoir au sein des groupes tout en préservant un certain esprit de compétition, le leadership managérial ne garantit pas toujours, hélas, que l’imagination, la créativité, ou le sens moral présideront aux destinées des entreprises. Le leadership implique nécessairement d’user de pouvoir pour influencer la pensée et les actes d’autres personnes. Détenu entre les mains d’un individu, le pouvoir comporte des risques : celui d’abord de confondre pouvoir et aptitude à obtenir des résultats immédiats, ensuite celui de négliger les nombreux moyens légitimes d’accroître son pouvoir, enfin celui de perdre le contrôle de soi en succombant à la soif de pouvoir. La nécessité de se pré munir contre ces risques explique pour une part le développement du leadership collectif et de l’éthique managériale. En conséquence de quoi un certain conservatisme règne dans la culture des grandes organisations. Dans son ouvrage The second American revolution, John D. Rockefeller III décrit ainsi ce phénomène: Une organisation est un système qui a sa propre logique et son poids de tradition et d’inertie. On parie sur les méthodes testées et éprouvées, plutôt que de prendre des risques et d’explorer des voies nouvelles. » 1

Au sein d’organisations figées par le conservatisme et l’inertie, le pouvoir succède au pouvoir à travers la formation d’une lignée de managers plutôt que de leaders individuels. Paradoxalement, cette éthique génère une culture bureaucratique au sein de l’entreprise, réputée être pourtant le dernier bastion dressé contre l’ingérence et le contrôle bureaucratiques. 64

La personnalité du manager comparée à celle du leader

La culture managériale privilégie rationalité et contrôle. Que son énergie se concentre sur les objectifs, les ressources, ou les structures de l’organisation, le manager est quelqu’un qui résout les problèmes. Quels sont les problèmes à résoudre? Quelles sont les solutions les plus aptes à susciter la participation des salariés ? Telles sont les questions qui le préoccupent. De ce point de vue, le leadership n’est qu’un moyen pratique de diriger les affaires. Assumer le rôle de manager suppose que beaucoup de gens agissent efficacement à différents niveaux de responsabilité. Être un bon manager ne requiert ni héroïsme ni génie, mais persévérance, fermeté, énergie, intelligence et sens analytique, et plus encore peut-être, tolérance et bonne volonté. Une autre conception du leadership cependant correspond à une vision quasi mystique du leader, et postule que seuls des êtres hors du commun sont dignes d’incarner un rôle de pouvoir ou un rôle politique. Le leader devient ici le héros d’un psychodrame dans lequel un personnage brillant et solitaire acquiert le contrôle de lui-même pour pouvoir conquérir celui des autres. Une telle idéalisation contraste vivement avec la conception commune, pratique, et non moins importante, selon laquelle le leadership consiste à gérer réellement le travail que font les autres. Développer le management peut freiner le développement du leadership.

Deux questions viennent alors à l’esprit. Cette mystique du leadership n’estelle qu’une survivance du sentiment enfantin de dépendance et du désir d’avoir des parents bons et héroïques? Ou est-il vrai que quelle que soit leur compétence, le leadership des managers stagne à cause de leur capacité limitée à visualiser un but et à donner de la valeur au travail? Mûs par des objectifs étroits, dépourvus d’imagination, et peu doués pour la

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communication, les managers ne feraient- ils que perpétuer les luttes intestines à défaut de les transformer en visées plus hautes? Si vraiment gérer les problèmes demande de la grandeur, alors fonder sur leurs performances passées la sélection et la formation des leaders laisse une grande part au hasard, puisqu’il n’existe pas de moyen connu de former de grands leaders De plus, en dehors de l’aspect aléatoire, la relation entre le besoin de managers compétents et l’attente de grands leaders soulève un problème plus profond. Les conditions mêmes qui permettent d’alimenter l’entreprise en personnes capables d’assumer des responsabilités pratiques peuvent empêcher le développe ment de grands leaders. D’un autre côté, la présence de grands leaders peut compromettre le développement de managers rendus anxieux par le désordre relatif que les premiers semblent toujours créer. On peut facilement trancher le dilemme de la formation des managers, en se disant que si nous manquons de leaders, il nous faut des personnes capables de jouer les deux rôles à la fois. Mais, de la même manière que la culture managériale diffère de la culture entrepreneuriale qui naît avec l’arrivée des leaders dans l’organisation, les managers et les leaders appartiennent à deux catégories de gens bien différentes, qui se distinguent par leur motivation, leur histoire personnelle, et par leur manière de penser et d’agir. (Voir mes Quelques remarques rétrospectives).

Attitudes envers les buts

Les managers tendent à adopter une attitude impersonnelle, sinon passive, envers les buts. Les objectifs managériaux sont le fruit de la nécessité plutôt que l’expression d’un désir et s’inscrivent par là même dans l’histoire et la culture de l’organisation.

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Frederic Donner, PDG de General Motors de 1958 à 1967, illustre cette attitude lorsqu’il définit la position de GM sur le développement des produits: « Pour relever le défi du marché, nous devons reconnaître suffisamment tôt que les besoins et les aspirations des consommateurs ont changé, pour proposer les bons produits au bon endroit au bon moment et en quantité voulue. Nous devons trouver le juste équilibre entre l’évolution des goûts et les compromis nécessaires pour obtenir un produit à la fois fiable, attractif, performant et à un prix compétitif pour un volume de ventes adéquat. Nous devons concevoir non pas seulement les voitures que nous aimerions produire mais, plus important, les voitures que nos clients veulent acheter. »

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Il n’est dit nulle part ici que les goûts et préférences des clients sont en partie déterminés par le fabricant. En réalité, à travers la conception des produits, la publicité et la promotion, le consommateur apprend à aimer ce qu’il appelle ensuite un besoin. Peu de gens auraient songé à affirmer que les photographes amateurs souhaitaient un appareil capable de développer les clichés. Pourtant, répondant à un besoin de nouveauté, de commodité, et au désir de réduire l’écart entre l’action (prendre la photo) et la satisfaction ( voir le résultat), l’appareil photo Polaroïd remporta un vif succès. Il serait faux de dire qu’Edwin Land a répondu au sentiment d’une attente de la part des consommateurs. En réalité, il a transposé une technologie (la polarisation de la lumière) sous la forme d’un produit, qui s’est répandu en suscitant le désir des gens.

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Edwin Land fit plus que répondre au besoin du consommateur, il stimula son désir.

L’exemple de Land avec Polaroïd donne une idée de l’attitude des leaders envers les buts. Ils agissent plus qu’ils ne réagissent ; ils génèrent les idées plus qu’ils n’y répondent. Les leaders adoptent une attitude personnelle et active envers les buts. L’influence qu’ils exercent en modifiant les goûts, en suscitant de nouvelles images et aspira fions, en définissant des désirs et objectifs particuliers, détermine la direction que prend une entreprise. On reconnaît la marque dc cette influence au fait qu’elle change chez les gens la perception de ce qui est désirable, possible et nécessaire.

Conceptions du travail

Les managers ont tendance à envisager le travail comme une démarche facilitatrice, dans laquelle un ensemble de personnes et d’idées concourent en vue d’établir des stratégies et de prendre des décisions. Ils favorisent ce processus en évaluant les intérêts en conflit, en prévoyant le moment où ces divergences risquent de faire surface et en tâchant de réduire les tensions. Dans cette démarche de facilitation, la tactique des managers semble flexible: D’un côté, ils transigent et négocient, de l’autre ils manient récompenses, sanctions ou autres formes de contraintes. L’action d’Alfred Sloan au sein de General Motors illustre bien comment ce processus fonctionne dans des situations de conflit. C’était au début des années 1920, alors que la Ford Motor Company