Controle De Gestion

50 52

Section 1 Section 2

Section 3

Les méthodes de valorisation

1 2 3 4 5 6

3

CONTRÔLE ET NOUVELLES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES : LE MANAGEMENT DES ACTIVITÉS, DES PROCESSUS ET PAR PROJETS 57

Pourquoi gérer des processus ? Qu’est-ce qu’un processus ?

1 2 3 Processus et activités Processus et projet Processus et processus Un responsable Des objectifs Un système de mesure des performances

Section 1 Section 2

58 59 60 61 63 64 64 65 66

Section 3

Comment contrôler un processus ?

1 2 3

DEUXIÈME PARTIE

LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : DES OUTILS PRIVILÉGIANT L’ÉMERGENCE ET LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

4 LA DÉMARCHE OVAR

Définitions

1 2 3 Les objectifs Les variables d’action Les plans d’action

75 76 76 77 79

Section 1

Table des matières

VII

Section 2

Les étapes de la démarche OVAR

1 2 3 Présentation de la démarche Les grilles objectifs/variables d’action Analyse de la délégation et emboîtement des grilles

82 82 83 85 87 91 91 94 101 101 107 117 118 119 120 123 123

Section 3

OVAR et la conception des tableaux de bord stratégiques

5

LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES

Du plan stratégique au plan d’action à court terme Le processus budgétaire et les budgets Cas d’application

1 2 Cas du budget de la société A Construction du budget prévisionnel de N+1

Section 1 Section 2 Section 3

6

LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

Le calcul des écarts

1 2 3 4 À chaque type d’écart, un type de cause La matrice mnémotechnique VMRP Exemple de tableau de calcul des écarts Cas d’application

Section 1

Section 2

Le contrôle budgétaire et au-delà…

1 2 3

127 Les écarts, le management par les chiffres et le reporting financier 128

Bonnes et mauvaises pratiques : les écueils du contrôle budgétaire Critiques du budget, beyond budgeting et perspectives

131 132

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7

LE SUIVI NON FINANCIER ET LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE STRATÉGIQUE

Les nouveaux outils du pilotage : caractéristiques et qualités attendues

1 2 3 4 Répondre aux limites des outils financiers traditionnels Des outils anticipateurs Le pouvoir explicatif des nouveaux outils Des démarches orientées vers l’action Genèse et spécificités Mise en forme des tableaux de bord et choix des indicateurs

139 140 140 141 141 143 143 143 147

Section 1

Section 2

Les tableaux de bord

1 2

VIII

LE CONTRÔLE DE GESTION

Section 3

Le balanced scorecard

1 2 3 Le contenu et les indicateurs du balanced scorecard La théorie sur le balanced scorecard Comparaison avec les tableaux de bord

158 158 162 165 169 170 173 177

8

ASPECTS ORGANISATIONNELS

Les difficultés de mise en œuvre Le contrôle de gestion par les résultats Vers d’autres modes de contrôle

Section 1 Section 2 Section 3

TROISIÈME PARTIE

LES « NOUVEAUX » ENJEUX DU CONTRÔLE

9 LE CONTRÔLE DE GESTION DES SERVICES

Les spécificités du contrôle des activités de service

1 2 3 4 Finalisation de l’activité et définition du résultat Coproduction du service Le caractère discrétionnaire des activités Les services d’interface Un cadre général d’évaluation Les méthodes d’évaluation des performances des services Un schéma général Les entreprises multisites : du contrôle de gestion aux modes de contrôle Le contrôle de la qualité de service

183 184 184 185 185 187 187 187 191 194 195 196 197 205 205 206 207 209 210

Section 1

Section 2

Le contrôle des activités discrétionnaires

1 2

Section 3

Le contrôle des entreprises de service

1 2 3

10

INFORMATION, DÉCISION ET CONTRÔLE

Système d’information, organisation et contrôle de gestion

1 2 3 4 La notion de système d’information L’actualité du thème de l’information Les conséquences organisationnelles de la référence à un système d’information La gestion du système d’information

Section 1

Table des matières

IX

5 6 7

Un exemple privilégié dans les rapports « système d’information – contrôle » : les ERP Une question primordiale : la sécurité des systèmes d’information À propos des relations « information – décision » La « vision informationnelle du monde » Deux « univers » de décision La « boîte noire » du décideur La réalité, le possible et l’impossible Les décisions « essentielles » de l’entreprise Le contrôleur et le décideur

211 212 213 215 216 218 221 225 227 230

Section 2

Le contrôle de gestion, une pratique d’« aide à la décision »

1 2 3 4 5 6

11

GESTION DU RISQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE

La maîtrise des risques

1 2 3 Fondement de la notion de risque Sécurité, fiabilité, risque La maîtrise des risques Les pratiques des entreprises en matière de responsabilité sociale L’expression, la mise en œuvre et l’évaluation des politiques de responsabilité sociale Le stakeholder’s report Les critiques adressées à la responsabilité sociale de l’entreprise

235 236 237 238 242 246 248 249 251 252

Section 1

Section 2

Responsabilité sociale de l’entreprise et contrôle

1 2 3 4

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QUATRIÈME PARTIE

LA FONCTION DE CONTRÔLE DE GESTION LE MÉTIER DU CONTRÔLEUR

12 LES PROFILS ET LES RÔLES DU CONTRÔLEUR DE GESTION

Les profils du contrôleur de gestion

1 2 3 Profils et offres d’emploi Quelle formation pour les contrôleurs ? Où va le métier de contrôleur ? Des profils aux rôles du contrôleur de gestion De la collecte des données à l’organisation de l’information

259 260 260 266 267 269 269

Section 1

Section 2

Au cœur du métier de contrôleur : l’information

1