Intégration Verticale

cas historique de la relation entre Fisher Body et General Motors

Trois étapes :

* Jusqu’en 1919 : des contrats de court terme.

* En 1919 : signature d‟un contrat de 10 ans avec :

* FB devient le fournisseur exclusif de GM.

* GM s‟engage sur une rémunération de type coût plus un pourcentage.

* GM a la garantie de payer le plus bas prix parmi les clients de FB.

Début des années 20, augmentation de la demande.

Demande de renégociation de la part de GM. Finalement,

* Rachat progressif (entre 1924 et 1926) de FB par GM.

Comment analyser ce cas ?

* Au départ, GM et FB ont des relations commerciales occasionnelles. Pas de dépenses spécifiques. Le marché fonctionne bien.

* Ensuite, nécessité de produire des pièces spécifiques et donc pour FB d’effectuer des investissements spécifiques. Il faut passer des contrats plus compliqués.

* Enfin, tensions entre GM et FB ; problèmes de renégociation et d’adaptabilité aux grandes variations de demande. Besoin de résolution rapide des conflits. Passage à la firme intégrée

Nécessité des investissements spécifiques + Grande variabilité de l’environnement : Intégration verticale.

Les avantages de l’intégration verticale

Cas de deux firmes engagées dans une transaction avec un contrat.

En présence d’actifs spécifiques et d’incertitude, les contrats de LT posent problème à cause de l’incomplétude. Ajustement souvent nécessaire.

- Pour les contrats de CT, coût d’écriture à chaque période et difficulté de faire des investissements spécifiques.

Pourquoi l’intégration verticale permet-elle de résoudre certains problèmes ?

L’intégration verticale est d’autant plus probable que la transaction nécessite un investissement spécifique. L’intégration verticale joue comme une garantie pour les agents.

Remarques :

a) Il y a différents degrés de spécificité dans l’investissement.

b) L’investissement spécifique n‟est pas forcement un capital physique.

c) Le degré de spécificité du capital peut être affecté par l’organisation choisie.

Réduction des comportements opportunistes après l’intégration verticale : Meilleure circulation de l’information (au centre des comportements stratégiques) dans la firme qu’entre firmes car le propriétaire a plusieurs outils (livres comptables, audit interne).

Intérêt de l’intégration verticale en présence d’un fort degré d’incertitude : dans un marché normalement incertain, l’écriture d’un contrat est une tâche extrêmement difficile.

d) Le nombre de cas dont il faut tenir compte est assez grand. Les interprétations peuvent diverger.

e) Les informations pertinentes doivent être transmises.

f) Si on ne sait pas quel est l’état du monde, on ne sait pas quelles sont les actions optimales et donc il est difficile de contrôler les agents.

Intérêt de l’intégration verticale quand le droit commercial est peu développé : Si on passe par le marché, on signe un contrat. Cela n’a un sens que si ce contrat peut être respecté.

Si les contrats ne peuvent pas être garantis, les agents auront peu d’incitation à faire un investissement quelconque dans la relation.

1.2. Intégration verticale et suppression de la double marge

Lorsque qu’un producteur et un distributeur sont tous les deux en situation de monopole, l’intégration des deux va permettre de supprimer la double marge et les effets externes négatifs entre les deux.

Producteur

Distributeur

Consommateurs

* Producteur et distributeur en monopole

* Si non-intégré : double monopole

* Producteur : P-c

* Distributeur : D-P

* Si intégré : suppression de la double marge, car suppression de l’externalité verticale créée entre le fabricant et le distributeur

* Conséquences : l’intégration augmente le profit global et le surplus des consommateurs

* Pbs : L’intégration n’est pas tjs possible : coûteuse, peu flexible.

* Autres solutions : Appliquer des clauses contractuelles spécifiques, des restrictions verticales (pour éliminer cette double marginalisation)

* Internalisation de l’externalité verticale négative

* Le surplus des firmes diminue à cause de la double marginalisation

* Le surplus des consommateurs diminue à cause de la double marginalisation.

* Explication : double externalité.

* ’’Qu’est ce qui est pire qu’un monopole ? Plusieurs monopoles en chaîne’’.

* Solutions autres que l’intégration : contrats spécifiques vus dans la section sur le contrôle vertical.

1.3 Intégration verticale comme barrière à l’entrée : Stratégie de forclusion

L’intégration verticale pose des problèmes aux politiciens dans la mesure où la décision d’intégration verticale entraîne des inconvénients pour les autres firmes qui n’interviennent pas dans le processus. Cela ne pose en réalité des problèmes que dans la mesure où l’industrie en question est déjà très, ou beaucoup concentrée. Sans concentration minimum, pas de problème lié à la décision d’intégrer verticalement une activité.

Aussi, c’est pourquoi les secteurs de l’industrie très concentrés sont ceux où les lois anti trusts ont été appliqués avec le plus de vigilance.

Mais même dans les industries très concentrées, l’intégration verticale ne peut être condamnée automatiquement : c’est le principal message de la TCT.

Exemple où l’intégration verticale d’une activité peut être vue comme le résultat d’un calcul stratégique :

L’intégration verticale entre une activité I et II peut entraîner des problèmes de concurrence si pour entrer sur le marché I, un entrant potentiel ne peut plus faire appel à des producteurs de l’activité II après l’opération d’intégration verticale. L’intégration verticale peut alors être analysée comme un comportement stratégique, de forclusion : elle est un moyen d’empêcher un entrant potentiel d’entrer sur le marché I, parce que le marché II, connecté au marché I est contrôlé par les firmes en place sur le marché I et que l’entrant potentiel n’a pas l’expérience nécessaire pour investir aussi le marché II.

1.4 Limites à l’intégration verticale

Pourquoi une grande firme ne peut-elle pas réaliser tout ce qu’un ensemble de petites firmes est capable de faire ?

Il est en fait compliqué dans une firme de reproduire les mécanismes incitatifs propres au marché. Tout va dépendre de la capacité de la firme à mettre en place une organisation interne efficace avec des incitations adéquates.

En particulier, lors d’une intégration verticale, les coûts de transaction peuvent être les suivants :

* Le problème des incitations

Problème lié à la possibilité qu’a l’acheteur d’intervenir et d’ordonner certaines actions à l’entreprise rachetée.

Utilisation du prix ainsi que de l’allocation des coûts de façon stratégique (Manipulation de l’information de la firme rachetée).

Il est difficile de garder un système d’incitations fortes et profiter également des bénéfices de l-intégration.

* Capacité limitée à gérer un nombre élevé de transactions.

Toute organisation est complexe et comme les dirigeants se surestiment, ils ne délèguent pas assez donc ne peuvent pas bien adapter leurs décisions à la complexité et du monde et de leur organisation.

Coût des relations d’autorité.

Les agents d’une même organisation ont tendance à faire preuve de « trop » de clémence les uns avec les autres. Les engagements (de production, livraison) non tenus sont plus sanctionnés entre firmes que dans une même firme. Il y a toujours une seconde chance pour les