Le Concept De La Compétitivité

mance on fait l’objet de nombreuses d’études empiriques dont les résultats sont parfois controversés et difficile à interpréter.

Chapitre I : Les caractéristiques d’une bonne stratégie

Qu’elle soit privée, publique, gouvernementale ou coopérative, qu’elle soit une multinationale ou une PME, une entreprise n’est finalement que l’aboutissement des choix stratégiques présents et passés de ses dirigeants. Ces choix reflètent des analyses et des intuitions plus ou moins justes, plus ou moins heureuses, et ils mènent à des réalisations plus ou moins conformes aux intentions de départ. La stratégie dans les entreprises bien gérées procède en deux temps et à deux niveaux. D’une part, il y a toujours une stratégie en voie d’actualisation dans l’entreprise, manifeste dans un flux continu d’activités, d’initiatives et d’opérations, conséquences, en partie de choix et de décisions passés. En ce sens la stratégie donne sa substance présente à l’entreprise. D’autre part, l’avenir de toute entreprise repose sur ce qu’on peut appeler la méta-stratégie des dirigeants. Ceux-ci doivent précéder mentalement l’entreprise, établir ce que deviendra l’entreprise dans sa projection actuelle, définir, si nécessaire, de nouvelles orientations puis influer sur le cours et la direction de l’entreprise. De ce fait, penser la stratégie c’est s’interroger sur le devenir d’une organisation, sur les choix qui s’offrent à elle, sur les incertitudes qui marquent son destin. La stratégie d’une entreprise reflète la qualité de son information, sa capacité d’innovation et l’efficacité de son leadership pour mener à bien à la fois la réflexion stratégique et l’exécution de la stratégie.

Au total, la qualité d’une stratégie dépend de trois opérations distinctes, appelées les trois « i » de la stratégie : information, innovation, implantation. Chacune de ces trois activités recourt à des habiletés distinctes.

Par information, il faut entendre la mise en place de systèmes formels de collecte, de tri et d’analyse des données stratégiques ; mais cette activité comporte aussi l’établissement de réseaux informels de renseignements et d’antennes dans différents milieux. Elle suppose une démarche continue et dynamique de recherche d’informations quantitatives et qualitatives de la part des cadres et dirigeants. Elle exige une haute capacité d’analyse et de synthèse, une démarche professionnelle impartiale, libre de préjugés, de conclusions prématurées et d’a priori, lesquels empoisonnent ou façonnent trop souvent le jugement des dirigeants.

Par innovation, il faut entendre l’habileté à voir des options, des possibilités que d’autres n’ont pas vues, à imaginer une stratégie qui surprenne et déroute la concurrence. L’innovation stratégique n’est pas qu’une intuition sans fondement analytique, elle se base sur l’analyse mais va souvent au-delà. Elle fait appel à l’utilisation imaginative de l’information disponible. Elle est souvent le résultat d’imitation créatrice, d’un transfert de ce qui a été observé dans un secteur d’activité à un autre. Elle définit une nouvelle approche, une nouvelle configuration stratégique qui a échappé à d’autres observateurs ayant pourtant accès aux mêmes données et aux mêmes analyses. (Dell).

Par implantation, il faut entendre l’exécution d’une intention stratégique, d’un plan d’action concret dans un milieu social et politique qu’est une organisation. En effet, l’implantation stratégique exige une compréhension nuancée de l’organisation dans toutes ses manifestations formelles et informelles. Elle mise sur une flexibilité d’exécution qui permet d’adapter la stratégie aux humeurs et aux réalités propres à chaque organisation.

1-Les qualités d’un bon stratège :

Un bon stratège est d’abord un bon dirigeant et vice-versa. Deux habiletés sont essentielles au stratège-dirigeant-leader d’entreprise :

-Une habileté à penser stratégiquement.

-La capacité d’exécuter, de changer les organisations.

Ces habiletés doivent se compléter et se renforcer chez toute personne qui aspire à diriger une entreprise. Elles s’exercent cependant de façon différente selon les phases ou les cycles de développement de l’entreprise.

* Une habileté à penser stratégiquement

L’observation directe et attentive d’excellents dirigeants en action amené à conclure à une certaine forme de pensée, à une régularité et à une similitude de leur démarche intellectuelle. Il en découle que la pensée stratégique est :

* systémique, la pensée stratégique s’attache aux relations fondamentales entre les phénomènes et est capable d’embrasser l’entreprise dans toutes ses relations internes ou externes. Elle se méfie des explications unidimensionnelles et des schémas de causalité trop simples. Elle procède d’une compréhension « holistique » de l’entreprise et l’organisation.

* Innovatrice ? Fondée sur l’analyse de l’expérience, la pensée stratégique n’est emprisonnée par celles-ci. Elle s’alimente à de multiples sources d’information et elle cherche les liens ainsi que des relations inaperçues jusque-là entre des idées disparates et des concepts étrangers (définition de la créativité de Arthur Koestler). Elle procède par analogie, par imitation de ce qui se fait ailleurs.

* Pratique ? La pensée stratégique n’est pas faite de sauts périlleux dans les conjectures. Ouvertes et libres de préjugés et de conventions, la pensée stratégique se distingue de la futurologie échevelée par un ancrage dans le possible et par le dur test de réalité qu’elle impose. Elle sait tenir compte de l’héritage du passé ainsi que du rythme de changement propre aux institutions et aux individus

* La capacité d’exécuter, de changer les organisations

Une nouvelle stratégie exige du changement. Ainsi, trois habiletés de gestion distinctes caractérisent à des degrés divers, les leaders qui ont réussi des opérations importantes de changement :

* une habileté technique, c'est-à-dire : une maîtrise des aspects techniques de la gestion ; une bonne compréhension des aspects financiers et analytiques nécessaires à la direction d’une entreprise ; une certaine facilité avec les concepts, les modèles et les outils servant à donner une assise rationnelle aux décisions de l’entreprise.

* Une habileté politique, c’est- à- dire : la compétence ainsi que l’habitude de former et de gérer des équipes et des coalitions ; une haute sensibilité aux sources de pouvoir formel et informel dans l’entreprise ; une compréhension sympathique des résistances au changement et une habileté à composer avec elles, à les contourner ou, le cas échéant à les éliminer ; une facilité à convaincre, à mobiliser ou à coopter les personnes et les groupes dont le support est essentiel au changement.

* Une habileté de gestion symbolique, c'est-à-dire : une haute sensibilité aux mécanismes par lesquels les significations et les symboles sont créés dans l’entreprise ; une habileté à accomplir des gestes qui marquent qui auront un sens et une portée bien au-delà de leur objet immédiat ; une maîtrise des processus par lesquels de nouvelles valeurs et croyances émergent dans l’entreprise.

2-Les différents choix stratégiques :

Pour créer de la valeur mieux que les concurrents, le stratège est confronté à un choix fondamental entre rupture et alignement.

* Stratégie d’alignement

Ce type de démarche stratégique admet la rigidité des contraintes de l’environnement pour deux raisons :

* Soit l’entreprise ne se sent pas capable d’échapper aux règles fixées par la concurrence.

* Soit l’entreprise décide et pense qu’elle a intérêt à jouer avec les règles de la concurrence telles qu’elles sont.

Une telle stratégie se traduit par l’imitation pure et simple qui consiste à s’ajuster sur les marchés, reproduire les actions des autres et reproduire les actions qui promettent d’être gagnantes.

La stratégie d’alignement traduit une paresse intellectuelle ou le manque d’esprit entrepreneurial des managers. C’est aussi une manière de croire que l’alignement des stratégies crée des règles de marché et ou la régulation des marchés.

* Le « PIMS » (Profit Import of Market Strategy): c’est une banque de données qui comporte les résultats des meilleures stratégies des meilleures entreprises. Elle a essayé de donner des lois de succès. Elle propose dix lois. Ces lois s’expriment en termes de ratios comparatifs qui permettent de présenter les meilleures pratiques et d’en déduire les stratégies gagnantes. En voici quelques unes :

Le « PIMS » a été proclamé dès la fin des années 1970 à travers des lois universelles de succès qui expliquent 80% de la variance de la rentabilité des investissements. Même si les lois universelles de succès semblent parfois limitées, elles ont leur importance.

* L’intensité du capital qui traduit : Inv. ? CA annuel ? Pour augmenter la rentabilité des investissements, il faut employer