Management Des Entreprises Caractériser Et Analyser Des Styles De Direction

ement les conduit à se focaliser sur les tâches à accomplir, leur mission est avant tout orientée vers la surveillance et le contrôle, ils adoptent les principes de l’organisation taylorienne du travail (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement, etc.).

Ce mode de management est dominant après la deuxième guerre mondiale aux états-Unis. Pour autant, il relève que certains dirigeants semblent obtenir de meilleurs résultats car ils ont une autre attitude vis-à-vis des hommes en situation de travail. En effet, ils ont la conviction qu’il est nécessaire de comprendre les attentes et les valeurs personnelles des salariés afin d’améliorer leur degré de motivation et d’implication au travail. […]

Dans son ouvrage consacré au gouvernement participatif des entreprises, Rensis Likert formalise à partir d’enquêtes de terrain quatre styles de direction dans une conception assez normative de ce que devrait être le mode de commandement idéal. […]

Le manager autoritaire exploiteur

Il entretient des rapports distants et ne fait pas confiance à ses collaborateurs. Le système de motivation et d’implication des personnes est fondé sur la crainte, la menace de sanctions et la distribution de récompenses. Il s’agit ici d’un véritable mode de management par la peur. Psychologiquement, les managers et les employés sont finalement très éloignés. Ce style de management peut générer l’hostilité des personnels à l’égard des objectifs de l’organisation et donc des conflits sociaux. L’accent n’est absolument pas porté sur l’esprit d’équipe et le rôle des groupes n’est pas envisagé. La prise de décision est centralisée au sommet de l’organisation, le système de délégation se réduit à sa plus simple expression et les objectifs sont imposés sans être explicités. Un tel mode de management existe toujours et concerne le plus souvent du personnel peu qualifié.

Le manager autoritaire paternaliste

Ce style de gestion est assez proche du précédent même si l’on peut considérer qu’il existe des formes de confiance de type condescendante. Le commandement paternaliste se distingue néanmoins du précédent par des relations de proximité entre le dirigeant et ses subordonnées. Le contact et les relations hiérarchiques sont directs, souvent francs et le système de motivation et de récompense, particulièrement arbitraire. Pour autant, le dirigeant peut, dans certains cas et du fait de contacts directs, consulter ses collaborateurs, prendre parfois en considération leurs suggestions et leurs critiques. Dans une telle organisation, le niveau de performance de l’organisation est singulièrement variable et dépend, pour l’essentiel, de la personnalité et de la culture du propriétaire-dirigeant de l’entreprise. Finalement, l’influence du système de valeurs s’avère souvent décisif sur le style de commandement adopté.

Le manager consultatif

Ce type de manager entretient des relations étroites avec ses collaborateurs. Il cherche à créer un climat fondé sur la confiance et l’échange même si le système de délégation du pouvoir a certaines limites. Ce style de commandement se singularise par la recherche d’une large consultation auprès des collaborateurs et vise à susciter une adhésion autour des principaux objectifs de l’entreprise. Les différentes expériences réalisées et visant à introduire un mode de management participatif s’inscrivent pleinement dans cette logique.

Le manager participatif

Il introduit un mode de commandement non directif. Il chercher à développer des relations de confiance fortes avec ses collaborateurs. Le système de motivation et de rémunération est particulièrement sophistiqué et vise à introduire de la participation et de l’intéressement aux résultats de l’organisation. L’esprit d’équipe et les dynamiques de groupe constituent de véritables objectifs stratégiques internes à la structure et le mode de management cherche à expliciter les buts à atteindre, le projet de l’entreprise.

Pour autant, cette approche préconisée par Likert présente également des limites pas toujours clairement perçues par les promoteurs des modèles de management fondés sur l’autonomie et la prise d’initiative des personnes. En effet, une telle conception du management suppose chez les collaborateurs une capacité de prise de recul, d’abstraction, de créativité qu’ils n’ont pas toujours et peut, comme le montrent certaines expériences récentes, être sources de stress et d’implication excessive.

Cette typologie s’appuie sur des recherches effectuées auprès des employés de grandes compagnies américaines. Likert développe l’idée que les organisations fondées sur du travail prescrit, dont le management est centré sur des tâches, reposent pour l’essentiel sur une conception taylorienne du travail globalement moins efficace.

A contrario, les entreprises qui adoptent un mode de leadership orienté sur les hommes et la compréhension des relations semblent plus performantes. L’objectif ici est de développer des groupes de travail performants par la recherche d’une cohésion d’ensemble, le mode de management axé principalement sur le développement des personnes et des groupes. Enfin, Likert met également en avant la participation aux décisions comme critère clé ainsi que la priorité accordée à la réalisation d’objectifs davantage qu’aux méthodes utilisées.

Source : Jean-Michel Plane, Management des organisations, Dunod, 2003

Annexe 2 : Une entreprise artisanale, 20cent Imprimeries

L’imprimerie 20cent a été créée en 1955. Jusqu’en 1974 l’imprimerie est une entreprise artisanale de deux personnes. De 1974 à 1993 l’entreprise devient le Groupe 20cent Imprimeries (S.A.) et croît par la création successive de différentes entités. C’est à la mort de son oncle que M. JC. Rémi prend la succession de l’imprimerie et la transforme en société anonyme (S.A.). Le Groupe 20cent Imprimeries est aujourd’hui constitué de cinq S.A.R.L. et de trois S.A. employant chacune entre 11 et 40 salariés.

Après sa formation d’imprimeur, M. Rémi a travaillé à tous les niveaux de l’entreprise avant de prendre la direction de l’entreprise. Très charismatique, il privilégie la centralisation pour prendre des décisions. Cependant, dans le contexte du développement du Groupe, il a du accepter de déléguer en partie la prise de décision pour rendre les unités plus autonomes. Il continue cependant de contrôler le travail des cadres responsables des unités en organisant régulièrement des réunions. Ces réunions sont souvent, pour les cadres, sources de stress car ils craignent les réactions imprévisibles de M. Rémi.

La volonté du chef d’entreprise de ne pas trop recourir à l’écrit dans son entreprise est motivée par le fait de conserver une souplesse et une maîtrise de son entreprise.

Les lignes hiérarchiques sont très courtes. La volonté du dirigeant du Groupe est de « rester des artisans dans l’industrie ». Conserver des structures de petite taille permet au Groupe de croître tout en gardant un rapport proche et privilégié avec le client pour lui offrir des produits et services de qualité.

La gestion des ressources humaines repose uniquement sur une politique de rémunération attractive et motivante pour les salariés par rapport aux imprimeries concurrentes.

Source : Sophie Catinaud

Annexe 3 : Laurence Berman Clément : « Je pense être un patron plutôt accessible »

Arrivée à la tête de Jet Tours juste avant le 11 septembre 2001, Laurence Berman Clément a réussi à redresser le tour-opérateur. Rencontre avec une dirigeante qui qualifie son style de management de féminin.

Quelles sont les plus grandes satisfactions que vous tirez de ces six années passées à la tête de Jet Tours ?

La première est d'être personnellement associée au renouveau de Jet Tours et au succès de son repositionnement. C'est pour moi une belle réussite managériale. Une autre est d'avoir été acceptée et reconnue dans ce métier. Débarquée à 36 ans à la tête de Jet Tours, alors que j'étais issue d'un autre secteur, je craignais d'être longtemps considérée comme un transfuge dans un milieu très masculin, où beaucoup de dirigeants ont fait toute leur carrière. Mais j'ai finalement acquis une légitimité aux yeux de mes concurrents, des syndicats et des pouvoirs publics. […]

Quel est votre style managérial ?

J'aime le débat d'idées et la pédagogie, convaincre et transmettre, même si cela me prend plus de temps. Je n'aime pas les conflits et n'ai pas l'habitude de donner des ordres. Tout cela explique mon style de management […] assez féminin finalement. De plus, sans doute parce que j'ai commencé ma carrière assez jeune, je fonctionne beaucoup avec la confiance et la complicité. Je pense être un patron plutôt accessible. C'est vrai qu'en contrepartie, je suis également très exigeante et impatiente. Cette exigence est presque extrême parce que je me l'applique aussi à