Strat2Gie

fondeur au sens. Il est difficile d’articuler les stratégies générales des entreprises avec les stratégies des Ressources Humaines : • • à très long terme, le développement du potentiel humain génère ses propres choix d’adaptation ; dans ce cas il y a fusion entre les choix des hommes et des entreprises, à court et moyen terme, il y a des degrés d’autonomie importants par rapport aux décisions des concurrents, des produits ou des marchés.

Sans compter le risque de ‘reniement’ du rôle social de l’entreprise : l’intégration des RH à la stratégie d’ensemble ne tient pas compte de la diversité des aspirations du personnel en subordonnant tout au choix de la Direction.

Un usage limité et structuré des stratégies des RH

L’usage du terme stratégie doit être circonscrit : Se limiter aux groupes et aux organisations. Le stratégie est généralement identifiée au ‘chef’ prenant les décisions pour le groupe. Ceci sous entend donc : • Distinguer les champs stratégiques

ü ü ü stratégies générales stratégies sectorielles (même zone de concurrence) stratégies fonctionnelles (ex. stratégies des RH).

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Construire et repérer des stratégies ‘génériques’ par catégories de stratégies :

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abaissement des coûts par une production de masse, différenciation sur le marché (qualité, image, marque, ...), concentration de l’activité (cible de la clientèle),ou par grandes options stratégiques : ð spécialisation, ð intégration verticale, ð diversification, ð innovation, ð alliance et coopération, ð acquisition et retrait.

Les orientations peuvent constituer un ‘menu’ dans lequel les acteurs peuvent puiser, tout en sachant que les éléments combinés peuvent contrarier l’effet recherché, par exemple : développer une ‘ culture de l’excellence ’ avec une politique de salaire endessous du marché.

Combiner l’économie du travail et l’économie des organisations.

Ce type de liaison peut être illustré par une comparaison entre 2 synergies de base dans la gestion du personnel. On peut à titre d’exemple citer l’opposition entre Le Creusot et Billancourt entre 1900 et 1914. SCHNEIDER-Le Creusot Une ville à la campagne - 14.000 salariés en 1900, soit 80 % de la population active du Creusot

ü ü ü Logique paternaliste avec patronage - logement - enseignement des enfants (jusqu’aux études d’ingénieurs) Santé -loisirs et couverture sociale Hégémonie de la famille SCHNEIDER (ex. contrôle municipal) et pas de syndicalisme.

RENAULT-Billancourt Bassin d’emploi parisien - 5.000 salariés en 1914 - puise dans le vaste vivier de la main d’œuvre qualifiée parisienne.

ü ü ü ü Salaires > 10 % ceux de la métallurgie Embauche rapide (le jour même) Licenciement Pas d’œuvres sociales.

L’opposition entre les deux usines se justifie par la différence du marché du travail :

ü ü à Paris, main d’œuvre en quantité et qualité : il suffit de l’attirer, au Creusot, il faut faire venir la main d’œuvre des environs, la former et l’inciter à rester sur le site.

Il s’agit d’une primauté de la contingence, par le hasard ou les particularités. Les moyens de ces choix font synergie et se renforcent mutuellement sans être formalisés, il s’agit bien de stratégies des Ressources Humaines.

LES APPORTS DE L’ECONOMIE DU TRAVAIL

L’offre et la demande

A partir des mécanismes de base du marché,

ü ü offre : candidats au travail demande : besoins des entreprises

on peut expliquer l’établissement :du prix : le salaire en fonction des quantités échangées : heures travaillées ou emploi. La demande de travail, selon les niveaux de salaires possibles, exprime les quantités échangées (bas salaires contre davantage de recrutement). Symétriquement, l’offre de travail présente les quantités selon les niveaux de salaires ; plus le salaire est élevé, plus les offreurs se multiplient et plus la demande se rétracte. Mais RENAULT, par exemple, combine le choix d’un salaire durable audessus du marché avec un tri de la main d’œuvre.

Le pouvoir des ‘insiders’

Les salariés peuvent augmenter leurs facultés productives (‘ capital humain ’) à la suite de formation. Ces aptitudes peuvent être : • • soit transférables d’une entreprise à l’autre. Dans ce cas l’entreprise initiale a intérêt à retenir le salarié, soit spécifiques à l’entreprise et inutilisable après. Dans ce cas le salarié doit rester s’il veut valoriser sa formation et l’entreprise bénéficie d’un avantage du marché.

L’embauche, l’usage et le débauchage des salariés sont des activités coûteuses pour l’entreprise (coûts appelés ‘ quasi-fixes ’). Des choix modulables peuvent se dessiner, par exemple. on peut conserver un salarié compétent et efficace, même si l’on n’a pas besoin momentanément de lui pour éviter d’être contraint d’en rechercher un autre ultérieurement. Les salariés déjà embauchés sont coûteux à remplacer. Ce sont les ‘ insiders ’, ceux de l’intérieur. Si des ‘ outsiders ’ du marché externe : • sont embauchés à un coût moindre, à la place des insiders licenciés, mais il faut tous les mettre au courant, ce qui coût cher, • si quelques outsiders sont embauchés à un salaire inférieur, les insiders peuvent leur mener la ‘ vie dure ’ et bloquer les avantages financiers. De plus, le salaire n’a pas pour seule fonction de rémunérer une contribution productive, mais il joue un rôle d’incitateur à l’effort des salariés. Une baisse de salaire peut être neutralisée par une baisse de production.

Des marchés internes au dualisme

Le marché interne est le processus d’affectation et de rémunération des salariés au sein des entreprises. Il repose sur des règles plus ou moins formalisées, déconnectées du marché du travail. L’intérêt du marché interne est de stabiliser le collectif de travail. Les capacités d’intégration sont privilégiées ainsi que le développement des valeurs communes. Le marché interne, ou marché ‘primaire’, construit des itinéraires aménagés à travers des échelons et des grilles (ex. carrières à l’EDF) ; le marché externe correspond aux ajustements de l’offre et de la demande. C’est