Tours Opérateurs

.................................................... 41 Les bénéfices de l’intégration ................................................................ 43

2.5

LE VOLET FINANCIER ................................................................................... 45

Direction du Tourisme / IREST - Stratégies des opérateurs touristiques sur le marché du voyage

1

2.5.1 2.5.2 345-

L’activité voyage : mal aimée des marchés financiers ................................. 45 Rôle de la structure de l’actionnariat et influence des marchés financiers ........ 45

ANNEXE 1 – LISTE DES PERSONNALITES RENCONTREES ......................... 48 TABLE DES FIGURES ................................................................................. 48 TABLE DES ILLUSTRATIONS..................................................................... 49

Le tourisme n’est pas une activité comme les autres. Elle est par nature très hétérogène car elle se compose d’activités de transport , d’hébergement et de loisirs qui relèvent de métiers très différents. Toutefois, malgré leur hétérogénéité, les produits touristiques sont étroitement complémentaires. L’accès à un site nécessite en effet une information, un transport et un hébergement. C’est du reste pourquoi l’on peut parler d’activité touristique. Cette spécificité du produit touristique explique dans une large mesure la stratégie des opérateurs. Ceux-ci doivent coordonner étroitement leurs activités. Mais cette coordination entraîne des coûts de transaction très élevés du fait de l’hétérogénéité des activités. La stratégie des acteurs du tourisme passe donc soit par la création d’entreprises de coordination d’activités (comme les tour opérateurs) soit par des opérations d’intégration verticale. Cette logique rend peu pertinente une étude du marché du voyage qui serait basée sur des catégories sectorielles comme l’hôtellerie, les transports ou la distribution dans la mesure où la plupart des agents travaillent sur plusieurs secteurs. C’est pourquoi nous avons privilégié dans cette étude une approche à partir des acteurs. Une première partie de l’étude sera donc consacrée à la présentation et à l’analyse des stratégies des différents acteurs présents sur le marché français du voyage. Une seconde partie sera consacrée aux enjeux qui en découlent.

11.1

PREMIERE PARTIE – ETAT DES LIEUX TRANSFORMATION DU PAYSAGE TOURISTIQUE

Le tourisme pèse en France plus de 116 milliards d’euros, soit 7.4 % du PIB. C’est le premier secteur d’activité devant l’industrie pétrolière. La France, premier marché mondial de destination, a de nombreux atouts pour faire émerger des groupes touristiques forts. Pourtant, ce sont les groupes étrangers, qui par leurs stratégies de croissance externe, s’accaparent peu à peu son industrie touristique. Les parts de marché cédées seront très difficiles à reconquérir pour les opérateurs français. Le paradoxe entre l’hégémonie de la France en tant que destination privilégiée et la faiblesse de ses opérateurs nationaux n’est pourtant qu’apparent. La France souffre en fait de son potentiel d’attraction. Seulement 20 % des français sortent de leurs frontières, contre respectivement 40 % et 70 % pour nos voisins anglais et allemands. Les voyagistes européens sont donc structurellement plus importants. C’est principalement cet avantage concurrentiel en termes de taille qui leur a permis de mener des opérations de rachat. Les rachats, fusions et autres prises de participation se sont multipliés ces deux dernières années. Les objectifs de croissance, afin d’obtenir la taille critique et les gains de synergie qui en découlent au niveau des achats et des référencements, a dicté la fusion de nombre d’organisations.

Direction du Tourisme / IREST - Stratégies des opérateurs touristiques sur le marché du voyage

2

A l’exception de deux groupes français d’envergure, à savoir le généraliste Fram (423 millions d’euros de chiffre d’affaires) et le spécialiste Voyageurs du Monde (130 millions d’euros de C.A.), les opérateurs touristiques du haut de tableau appartiennent désormais en majorité à des groupes étrangers. Soulignons que ces deux opérateurs touristiques ont en commun un capital de nature essentiellement privé. Cette dernière caractéristique, conjuguée à des trésors de guerre significatifs, a sans doute fortement contribué à la préservation de leur indépendance. Si la France compte des dizaines d’opérateurs touristiques, voyagistes, hébergeurs ou distributeurs, leur champ d’action reste limité à des marchés de « niches ». Pour les voyagistes français, la concentration opérée en aval, rend les référencements plus difficiles car les distributeurs, afin de proposer une offre plus « qualitative » resserrent de plus en plus leur sélection de fournisseurs. Ce phénomène est accentué par les politiques internes des grands opérateurs touristiques qui tendent à privilégier les offres des voyagistes qu’ils intègrent. A moins d’être rachetés ou de fusionner, les marges de manœuvre des opérateurs de moyenne ou petite taille sont particulièrement étroites.

Atomisation de l’offre touristique française

Le secteur du voyage en France présente une singularité : il est particulièrement atomisé (il y a plus de 400 voyagistes et une trentaine de réseaux d’agences). Cette dispersion de l’offre touristique française freine depuis trop longtemps son développement. Jusqu’à une date récente, il n’avait pas connu de véritable processus de concentration. Voyagistes et distributeurs se partageaient plus ou moins équitablement des parts de marché relativement stables. En 2001, la prise de participation du groupe industriel allemand Preussag (aujourd’hui TUI) au capital du premier voyagiste français Nouvelles Frontières fit l’effet d’une bombe. En l’espace de deux ans et demi, ce géant de l’acier et des mines s’est transformé en leader européen puis mondial du voyage. L’arrivée de Preussag dans le voyage est symptomatique de l’attractivité de ce secteur. La faiblesse traditionnelle des taux de marge de la branche touristique peut apparaître paradoxale au regard de l’intérêt qu’elle suscite. La réponse à ce paradoxe réside certainement dans les perspectives favorables à moyen et long terme qu’offrent le secteur. Le tourisme est un domaine d’activité structurellement amené à se développer (baisse du temps de travail, aspiration à plus de loisirs des populations…). Cette tendance lourde, conjuguée à des marges certes réduites mais stables, explique ce potentiel d’attractivité. Si les taux de marges sont faibles, le tourisme est néanmoins un secteur où la rentabilité financière (résultat net / capitaux propres) est élevée, ce qui est particulièrement vrai pour les voyagistes. D’autre part, la branche voyage (tour operating) est une branche pour laquelle les investissements nécessaires sont sensiblement inférieurs à d’autres secteurs. En d’autres termes, un franc investi dans le tourisme rapporte plus et surtout de façon moins risquée qu’un franc investi dans l’industrie.

Tourisme : une attractivité paradoxale

1.2 1.2.1

ETUDE DES STRATEGIES DES PRINCIPAUX ACTEURS CLUB MED

L’événement marquant de l’année 2002 aura été la démission de Philippe Bourguignon le 16 décembre 2002, suivi de l’élection d’Henri Giscard d’Estaing comme nouveau Président Directeur général du Club Méditerranée. Au niveau de l’exercice 2002, on note un chiffre d’affaires en recul de 12,20 % soit 1 744 millions d’euros, mais une perte nette qui diminue et

Direction du Tourisme / IREST - Stratégies des opérateurs touristiques sur le marché du voyage

3

qui passe de 70 à 62 millions d’euros. De plus les cashs flows libres1 (free cash flows) de l’exercice sont négatifs (- 12 millions d’euros) alors qu’ils étaient positifs sur l’exercice 2000/2001. Quant aux investissements, alors qu’ils avaient été de 239 millions d’euros en 2001 (dont 42 millions d’euros pour l’acquisition de Gymnase Club), ils n’ont été que de 151 millions d’euros en 2002. Tableau 1. Fiche d’identité Club Med CLUB MED Exercice 2001 Nombre de clients (en milliers) Journées hôtelières vendues (en milliers) Effectifs 2001 (ventilation au plus fort de la saison d’été) Permanents (dont Jet Tours 357) GO saisonniers GE (personnel de service) Effectif saisonnier Effectif total Figure 1. Chiffres d'affaires Club Med

2021 11 730 4 000 7 300 12 400 19 700 23 700

CLUB MED Chiffres d'affaires en millions d'euros

1985 2000 1950 1900 1850 1800 1750 1700 1650 1600 1999 2000 2001 1744 1889

1

Le cash flow libre est le cash flow moins les dépenses liées au capital et les