Contrôle De Gestion

sidérable de la comptabilité analytique et de l’établissement des prévisions budgétaires illustrées par l’introduction dans le droit comptable d’obligations spécifiques.

Exempli gratia, la loi du 1er mars 1984 en France relative à la prévention et aux règlements à l’amiable des difficultés des entreprises à introduire en droit positif le principe d’une obligation pour les entreprises d’une certaine taille d’établir certains documents prévisionnels tels le compte de résultat prévisionnel et le plan de financement aux fins de les communiquer au Conseil d’Administration et au Comité d’entreprise.

Au plan international, l’IFAC(International Federation of Accountants) s’est engagée dans un travail de normalisation et de réflexion non seulement en comptabilité financière, mais également dans les domaines intéressant la comptabilité analytique et budgétaire. Financial and Management Accounting Comittee publie des recommandations (statements) concernant e.g la définition des concepts de la comptabilité de gestion, les décisions d’investissement ou la gestion de projet.

Le contrôle de gestion a évolué du fait de l'intensification de la concurrence s'expliquant par exemple par la globalisation de l'économie et le développement des TIC, mais aussi par une nouvelle approche du marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité analytique. Il a donc eu une évolution progressive d'un âge industriel à celui de l'information, peut être par la tertiarisation de l'économie. Ceci impliqua une modification des pratiques du contrôle de gestion. Il est passé d’une simple fonction de calcul des coûts et des écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction tactique de pilotage du changement relevant de la direction générale par le service marketing et la gestion de la qualité. Cette transformation passa d'abord par une évolution du contrôle réalisé par le système d'information (son urbanisation, son processus de transmission par reporting ou tableaux de bord...).

L’audit du système d’information étant théoriquement une des tâches fondamentales du contrôle de gestion, l'aide du service informatique devient de plus en plus indispensable. Le contrôle tend de plus à utiliser des outils d'évaluation d'entreprise toujours plus divers (Retour sur investissement, VA... si on lui assigne des objectifs d'analyse financière). Le contrôle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intérêts au sein de l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des règles de gouvernance d’entreprise (Corporate Governance) transparentes et prenant en considération les intérêts de toutes les parties prenantes (stakeholder) doivent être prises en compte.

b) Définitions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion découle de deux notions : contrôle + gestion.

* contrôle : vient du mot anglais « control » (self control, birth control…) et renvoie à la maîtrise;

* gérer : prendre en charge quelque chose, administrer, diriger.

Ainsi, la définition littérale du contrôle de gestion peut traduire la maîtrise des actions à diriger.

Selon RN Anthony : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de l’organisation ».

H. BOUQUIN pense que c’est un « processus et système qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérentes ».

De ces définitions précédentes, l’on peut retenir en substance que le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens.

Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une organisation.

Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé (valeur cible, budget à respecter). Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage, même si cette notion est porteuse d'une vision idéologique parfois critiquée. Le credo discutable du contrôle de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, ou dit autrement "ce qui n'est pas mesuré ne peut être géré".

Afin d'améliorer le niveau d'intégration de l'organisation, le contrôle de gestion est parfois aidé d'un progiciel de gestion intégré (PGI, ou Enterprise Resource Planning). Sur ce système d'information de gestion le contrôleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilité analytique, la comptabilité générale, la GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur), l'administration des ventes. Les PGI représentent cependant des solutions lourdes et souvent difficilement maniables de telle sorte que des outils périphériques s'avèrent nécessaires (outils d'informatique décisionnelle, de calcul de coûts, de tableaux de bord, web applications).

c) Les formes théoriques du contrôle de gestion

Les rôles de fonctions contrôle de gestion sont le mandat discret de vérification, l'aide à la décision locale, la formation des cadres dirigeants et légitimation, et la centralisation du pouvoir. On distingue quatre formes de contrôle de gestion à savoir :

La fonction contrôle de gestion discrète

Si la fonction de contrôle de gestion est distinguée comme étant discrète, cela veut nécessairement dire que la délégation de l'autorité n'est pas considérable pour les dirigeants et que ceux-ci exercent pleinement leurs responsabilités. La créativité de même que la réactivité des dirigeants sont donc exploitées à leur maximum. Par contre, ce style de contrôle peut dériver à un contrôle interne ou même à une mauvaise gestion de l'entreprise. De ce fait, cette sorte de contrôle de gestion devrait être bien évaluée avant son utilisation puisqu'une bonne gestion est dite essentielle pour le bon fonctionnement d'une entreprise.

La fonction contrôle de gestion partenaire

De logique financière et marketing, la fonction contrôle de gestion partenaire est la délégation des études nécessaires à la prise de décision, coté financier, des managers opérationnels aux contrôleurs de gestion. Ces derniers font part de leurs connaissances, projets et activités en cours. Ceci engendre un sentiment d’appartenance chez les contrôleurs. Ils supervisent de près l’ensemble et tous les éléments financiers passent par eux. Tout en maintenant leur autonomie, ce partenariat entre les managers opérationnels et les contrôleurs de gestion est source de bénéfices organisationnels.

La fonction contrôle de gestion garde-fou

La fonction contrôle de gestion « garde-fou » est associée à des logiques de changement fonctionnel et est également discernée d’une étape de la formation des cadres dirigeants. Les caractéristiques des marchés qui intègrent cette fonction sont qu’ils ne permettent pas aux conflits du contrôle de gestion de devenir essentiels : la logique principale est celle des ingénieurs et commerciaux. Elle accomplit plusieurs rôles : son premier objectif est de limiter les déviations en termes de dépenses.

La fonction contrôle de gestion omnipotente

Ce type de contrôle est aménagé de manière à engendrer une surveillance et une mise sous tension continue des opérationnels; celle-ci contribue à centraliser la problématique des coûts dans toutes les décisions au milieu de l’organisation. En contrepartie, elle est capable d'inhiber les opérationnels, soutenir la myopie d’une organisation quelconque et évoquer un frein marquant à l’innovation.

d) Objectifs du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain. Cela implique plusieurs choses :

* En termes de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s'il a des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple). Et même les managers opérationnels font du contrôle de gestion, ce qui est une des difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion.

* Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange d'information. Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien fondé des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités de