Le Travail En Équipe - Roger Mucchielli

tants (notamment celui de l’authenticité de la fondation de l’équipe).

L'auteur insiste sur le fait que très peu de travaux sur le travail en équipe, selon sa propre définition, ont été réalisés depuis ces dernières années. De plus, les recherches précédentes sur ce sujet (Jacob Levy Moreno[2], Kurt Lewin[3]…) négligent le problème de la supériorité du groupe par rapport aux individus. Ce qui induit que l’objet de recherche, l’équipe ou le groupe, est l’élément dont on prend le plus soin. Pour l'auteur, le résultat est faussé. Il estime que la spontanéité ou l’authenticité de la création d’une équipe est essentielle pour pouvoir en observer le comportement. Il écrit aussi que l’effet de l’observation de l’individu qui s’exprime devant un public, que se soit l’observateur d’une expérience ou les partenaires « artificiels » de l’équipe reconstituée, implique une modification du comportement de celui-ci.

Aussi, dans une équipe, le fait que le nombre de personnes qui la constitue soit réduit augmente le niveau d’interdépendance et de conformité au sein de l'équipe.

D'après Roger Mucchielli, ce qui pose problème dans ce type d’expérience, c’est l’écran des défenses sociales du moi. Chacun possède un rapport particulier à son image et cela met alors en jeu différents mécanismes de défenses face aux autres. Et plus le groupe est artificiel ou occasionnel, plus les mécanismes de défenses sont efficients. S’il n’y a pas de complicité préalable ou d’appartenance suffisante au sein d’une équipe, ces expériences ne sont que des travaux individuels faits à plusieurs.

C'est ainsi que l’auteur en vient à décrire deux types de groupe :

- le groupe abstrait : sorte de groupe nouveau-né, sans réelle connexion entre ses membres ;

- le groupe sensible : groupe dans lequel une vie d’équipe s’organise et s’épanouit. Mais ces deux catégories évoluent au fil du temps. La référence au développement groupal propose quatre types de groupes restreints :

- Le groupe nominal : groupe formé par une décision extérieure, soit volontairement acceptée par les individus (réunion), soit imposée par l’institution. Dans ce groupe, les tensions et les mécanismes de défenses sont au plus haut et les stéréotypes sur chacun prédominent toutes relations internes. Seule la tâche prédéfinie du groupe permet de détendre les tensions et autorise le groupe à fonctionner. La tâche est donc apaisante.

- Le groupe phatique : seules comptent l’intégration et la cohésion du groupe. Il n’y a pas de réelles discussions de fond mais le conformisme est très présent. Les mécanismes défensifs ne sont plus incitateurs d’agressivité mais de conformisme. Les objectifs sont secondaires et le plaisir d’être ensemble est dominant.

- Le groupe conflictuel : lorsque chaque individu se sent intégré par le groupe, il y a une sorte de retour à la tâche qui implique le fait que chque personne va tenter d’imposer son avis et son opinion. Le groupe commence à sentir une certaine capacité d’action et de pensée dans ce groupe et les leaders potentiels commencent des tentatives de « prises de pouvoir. » Il y a affrontement de fortes personnalités.

- Le groupe unitaire : le groupe atteint là sa maturité. Chacun se connaît dorénavant et les différentes personnalités sont acceptées comme des atouts permettant de faire avancer le travail du groupe. Il y a un réel lien entres les différents participants et les mécanismes de défenses sont au plus bas. Le groupe se consolide. Peut être même trop parfois, ce qui peut donner lieu à des rivalités face aux autres groupes et même de l’agressivité.

Selon Roger Mucchielli, l’équipe se situe parmi les groupes unitaires, là ou la cohésion et le fonctionnement de l’équipe n’est pas qu’occasionnel et où il y a un réel investissement personnel dans la résolution de la tâche.

Il précise plusieurs types de fonctionnement de groupe dont deux directions émergent :

- le groupe centré sur le groupe, qui ne va s’intéresser qu’à sa propre analyse sans se soucier d’une quelconque amélioration ;

* - le groupe centré sur la tâche, qui va en revanche occulter toute part personnelle et analysante pour se concentrer sur la tâche. Pour lui, l’équipe se situerait dans un juste milieu entre l’intérêt porté sur la tâche et sur le groupe.

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Après le démantèlement du travail à la chaîne, on a constaté un fort intérêt et des résultats probants dans la mise en place de travail en équipe : l’élargissement des tâches. Le travail à la chaîne ne permettait pas un réel investissement de la personne qui accomplissait ce travail, en partie parce qu’elle était isolée des autres, mais aussi parce que sa tâche restait inachevée face au résultat final. Le premier mouvement innovant quant à la mise en place du travail en équipe était de donner plus de responsabilités au professionnel, mais aussi de lui offrir la possibilité de personnaliser son travail en le laissant lui-même organiser la répartition de son travail. L’élan qui suivit fût de centrer ce même type de responsabilité et de personnalisation sur une équipe de travail. Le fait de rendre un petit groupe responsable d’une tâche commune et de son auto-organisation permet alors à chaque individu de s’investir dans son rôle à jouer dans le travail d’équipe et décuple l’intérêt de chacun pour son travail. L’auteur nous donnera plusieurs exemples de ce type de travail dont celui du milieu social et médico-social ; les équipes pluridisciplinaires de travail dans ce secteur montrent bien que s'il est difficile d’apprendre à travailler ensemble, la complémentarité des professions est efficace lors d’un travail vers un but commun, comme par exemple une réorientation pour un usager.

• Axe II : Les relations interpersonnelles dans l’équipe et l’esprit d’équipe

La théorie présentée dans ce deuxième exposé est claire : pour que les membres d’une équipe coopèrent de façon positive et efficace, il est nécessaire qu’ils se connaissent pour anticiper les attitudes des uns et des autres. Mais encore faut-il que la connaissance de l'autre soit positive et source de confiance pour les individus. Sinon, le contraire se passe et la rivalité s’installe. L’image que chacun possède de l’équipe dans laquelle il se trouve est aussi un facteur important de confiance et d’efficacité, c’est aussi pour cela qu’il est facilitant, pour les membres d’une équipe, d’avoir un passé commun de réussite et d’efficacité dans un futur fonctionnement.

Le renforcement (la récompense ou le signe fort de reconnaissance) dans la coopération pour l’équipe peut consolider la cohésion de cette dernière. C’est le principe de chercher le meilleur de soi pour faire avancer l’équipe. Le renforcement approuve cette initiative. Mais il peut également être source de rivalité et devenir producteur de leadership ou de compétition entre les membres de l’équipe. Il reste cependant possible d’observer un type de compétition positive qui serait une forme stimulante du travail en équipe : être sans cesse à la recherche du meilleur pour soi, mais aussi pour l’équipe.

En ce qui concerne la taille d’une équipe, Roger Mucchielli en arrive au fait que cela dépend de la nature de la tâche à accomplir, mais aussi de la composition de l'équipe. Comme pour le type d’orientation de l’équipe sur la tâche ou sur le groupe, il y a pour la taille de l’équipe un juste milieu que l’auteur situe entre cinq ou six et deux extrêmes avec lesquelles l’équipe peut quand même fonctionner qui est de trois et douze membres. Quant à la composition d’une équipe, il serait réducteur de ne faire référence qu’à l’homogénéité ou à l’hétérogénéité des membres puisque finalement, ce qui compte, c’est l’envie de chacun à travailler en équipe. Et lorsque cette envie est là, alors on peut observer des mouvements d’appartenance à l’équipe de différentes façons. Il y a un phénomène d’identification au groupe qui se produit chez chacun des intervenants, et plus les personnes se connaissent, plus « l’inter structuration » des comportements est possible puisque chacun est capable de déceler les compétences de l’autre et donc de lui diriger tel ou tel type de tâches. Il en va de même pour la communication dans l’équipe de travail, on constate que l’investissement des personnes produit plusieurs effets comme l’émergence d’un langage commun mais aussi la capacité de décoder les attitudes non-verbales des personnes de l’équipe.

L’auteur nous précise d’ailleurs que lorsqu’il y a une menace sur la cohésion de l’équipe ou bien sur la réalisation de la tâche, la communication s’intensifie de plus en plus.

De là on constate un effet de pouvoir de l’équipe sur ceux qui la composent. C'est-à-dire que pour que l’équipe fonctionne, il est nécessaire que chaque individu accepte de mettre de côté son désir d’individualisme pour laisser la place à l’intérêt du groupe. Ce qui signifie que l’équipe produit un certain besoin d’appartenance sur les individus du groupe. C’est le pouvoir d’une équipe,