Management Les Structures

e que deux personnes qui ne s’entendent pas ne travaillent pas ensemble.

III – Le choix d’une structure :

Il y a des entreprises où la structure est informelle : la spécialisation va se faire d’elle-même en fonction des capacités des personnes. Les relations s’établissent toutes seules. La cohérence va se faire d’elle-même. Dans une structure formelle les gens connaissent leurs tâches.

Structure formelle : structure qui fixe officiellement le travail que chacun est censé effectué au sein de l’entreprise. Plus la structure est formalisée, plus la marge d’autonomie pour les salariés est réduite.

Il faut formaliser mais sans être excessif.

Il y a des facteurs qui sont à l’origine du choix de la structure comme la culture.

Les facteurs qui sont à l’origine du choix de la structure :

• L’activité (commerciale, industrielle, artisanale)

• L’implantation géographique (les valeurs, nationalité,...)

• Moyens financiers dont on dispose

• La personnalité, nos valeurs, la façon dont on compte exercer le pouvoir, la culture nationale

IV – les facteurs d’évolution d’une structure :

Elle évolue au fil du temps positivement ou négativement, on créé des postes ou on en supprime. Elles doivent être flexibles et dynamiques. Quand on modifie les postes on restructure : c’est la restructuration.

• L’environnement : en 1973 la relation a été faite entre structure et environnement. Paul Laurence a établi un lien entre la structure de l’entreprise et son environnement. L’environnement complexe, mondial, instable,…l’entreprise doit s’adapté et être réactive. Cette réactivité et flexibilité nécessite des restructurations. La flexisécurité qualifie l’adaptabilité de l’entreprise par rapport à son environnement, il faut qu’elle soit flexible, qu’elle s’adapte et qu’elle intègre la notion de sécurité. On ne touche pas à l’effectif mais les postes peuvent être changés et répartis différemment. On peut demander au salarié d’être mobile et polyvalent.

• Les orientations stratégiques adoptées par les entreprises. On retrouve la diversification (qui implique plusieurs DAS), la spécialisation ou le recentrage (quand on revient à l’activité de base), le choix de s’internationaliser, autre choix, le choix de sous traiter, d’externaliser.

• La taille : comment gérer les ressources humaines ? A un moment donné, la taille va rendre obligatoire la création d’un service indépendant pour les ressources humaines.

• Les nouvelles technologies, le progrès technique : J. Woodward est à l’origine d’une réflexion sur ces nouvelles technologies. Il faut que la main d’œuvre soit qualifiée, performante donc formée à l’utilisation des machines. Il faut anticiper pour que les salariés soient formés à l’utilisation des machines et qu’ils ne fassent pas de résistance parce qu’ils ne savent pas s’en servir. il y a aussi le process de production : le travail à flux tendus permet de faire des économies, on produit en juste à temps. Du coup on travaille tout le temps, le jour, la nuit, le week-end, ça modifie des postes, ça en supprime, ça modifie la structure, il faut tout changer. Il faut anticiper et intégrer, si possible, intégrer les salariés dans le projet et le mettre en place avec des salariés VOLONTAIRES.

• Fusion : si une entreprise française est racheté par une entreprise USA ça change la nationalité, les valeurs, la culture, ça change la structure, la rigueur, l’organisation,…

• L’âge de l’entreprise : quand elles sont jeunes elles sont plus innovante en terme de structure il y a les structures chamallow (= informelle), et des structures plate où il n’y a pas de hiérarchie. Plus l’entreprise prend de l’âge et plus elle est flexible. Exemple : APPLE avec Steve Job, en 20 ans ils sont passés de 2 bidouilleurs dans un garage à plus de 46600 salariés. Créé en 1976, il a su intégrer les changements politiques et