Correction MGUC : cas CHRONODRIVE

Correction etude de cas MGUC

Objectif = CA + 20% 2012 / 2013 et PM = 80€

Analyse :

Il nous est demandé d’analyser de 2 magasins de chronodrive sur la semaine 12. Pour cela, il nous fixait comme objectif les attentes du réseau suivante :

• Atteindre une augmentation de CA pour chacun des magasins de +20%
• Respecter un panier moyen pour chacun de ces magasins de 80€

Au regard de nos calculs, nous apercevons que les deux magasins ont respecté les objectifs du CA imposés. + 23,5% pour BRIE et +15,74% pour ST ANDRE. Ce qui explique une évolution de +48,2% entre l’année 2012 et 2013 d’augmentation du CA pour BRIE et une augmentation de 38,82% pour ST ANDRE. Cependant le CA n’est juste qu’une évolution des ventes en valeur, il est judicieux d’aller observer si les deux magasins ont atteints les objectifs du panier moyen à savoir 80€. Les calculs des différent PM, nous apercevon que BRIE ne valide pas cet objectif avec 77,36€ ainsi que ST ANDRE avec 70,34€. Ce qui represente pour eux un écart négatif de 2,64 pour BRIE et 9,76 pour ST ANDRE. BRIE ne réalise pas l’objectif de 3,3% et ST ANDRE de 12,2%. Les UC sur ce point la, ne remplissent pas les objectifs fixé par le réseau. De façon à mieux comprendre l’évolution du CA, nous avons calculé l’évolution des commandes. Dans le cas de BRIE, les commandes ont évolué de plus d’un tier alors que ST ANDRE n’a fait évolué ces commandes que d’environ 14%. Il semblerait que ST ANDRE est en train de prendre du retard sur l’évolution de BRIE et ce malgrés, un CA plus important.

Deux possibilités permettent d’expliquer cela :

• L’évolution trés important du PM de ST ANDRE. Ce PM a évolué de 12€ semble freiner les commandes seulement 250 commandes en plus. Alors que le PM de BRIE augmente d’environ 7€. BRIE réalise plus du double de commande de ST ANDRE.
• La deuxième possiblité va s’expliqué par une augmentation modérée de BRIE et non maîtrisé de ST ANDRE. Elle pourrait être évaluer grâce à un coefficient d’élasticité.

Conclusion :

La santé financière des deux unités virtuelles sont bonnes grâce à l’évolution du CA. Cependant les deux magasins ne respectent les objectifs du PM. Il serait intéressant de comprendre l’impact des prix sur le CA ainsi que la marge. On peut s’aperçevoir à la suite de notre analyse, un magasin se détache à savoir BRIE.

Question 2 :

La démarque est un manque à gagné sur un CA donné, elle peut être connue ou inconnue. La démarque connue résulte de casse, de rupture de commande, de défaut de livraison, oubli (en terme de manutention au niveau des commandes). La démarque inconnue, quand à elle, est due à une négligeance clientèle ou bien de l’employé. Cette négligeance volontaire est bien entendue intraçable.

➔ Plusieurs commande :

• Erreurs (DLC,DLUO) = stress
• Procédure de fonctionnement = stress

➔ Rupture

➔ DI

L’analyse des chiffres du plus général au plus précis

Rappel des objectifs :

• 1% de casse max
• 5% de rupture
• 99% des commandes complète
• - 40sec de prépa

Détail des 2 UC : BRIE-COMTE-ROBERT et ST ANDRÉ LES VERGERS ➔ Respect ou non des objectifs

Tout d’abord pour BRIE, Le taux de casse respecte le taux de recommandation à 1%, le taux de rupture est de 2,90%, le taux de commande en moins 5 min

Cependant, le taux de commande complète est de 98% alors que le réseau préconise 99%. En terme d’éfficacité, les 40sec attendu par le réseau sont largement respectées qui se situe à 38sec. De manière globale, St André respecte touts les conditions imposées par le réseau.

Concernant BRIE, il y a effectivement des difficultés. Il est au dela des objectifs fixés, il dépasse toute les préconisations imposées par le réseau sauf pour le taux de rupture :

• Le taux de casse est dépassé de 0,20 points, il existe donc des difficulté au niveau de la casse dans des notions de livraison même si ce taux a baissé de 0,10 points.
•  Le taux de commande livré en 5 min ne respecte pas l’objectif de 99%, d’un point. Ce taux de commande étant une moyenne, cela veut dire que l’on depasse largement le temps de commande d’au mpins 5 min.
• Le taux de commande complète, dont l’objectif est de  99% est de 92% de la meme maniere que le taux de commande livré (moyenne) qui semble nous indiqué que certaine commande ne soit pas du tout complète.
• L’efficacité préconisée par le réseau qui est de 40sec, ce qui est largement dépassé par BRIE et augmenté d’environ 2sec par rapport à l’année précédente. Le seul constat positif tiré de cette analyse, c’est que BRIE respecte le taux de rupture fixé à 5% en proposant un taux de rupture à 4,5%, ce qui est élevé.

En conclusion des deux retraits automobile, BRIE est celui qui est le plus en difficulté. Il ne respecte pas les préconisations attendu par le réseau. Plusieurs causes peuvent :

• le manque de personnel peut expliquer une efficacité qui augemente en terme de perte de temps(+2sec), en termede vérification de commande (-7pts) mais aussi en terme de casse. Si le nombre d’employé suffisant
• le manque de formation des employés. On peut aussi se poser la question aux capacités et aux compétences de Chronodrive de BRIE. Les taux sont encore élevé malgrés une baisse du taux de casse, l’éfficacité qui semble être en corrélation augmente. Ce qui donne une impression d’une augmentation de la vigilance et donc une baisse de l’efficacité
• la non valorisation du personnel commence par des faits liés au stress qui peut s’expliquer par une mesure d’efficacité chronométré. Le principe est de tout vérifier, de faire attention aux recommandation par le réseau , tout en respectant le timing. Le but étant de réduire l’efficacité des commandes et que toutes les commandes soit complète.

Les causes possible de la démarque :

• les cadences. Les pics d’activité importante qui vont intervenir sur certains jours (rush) va engendrer beaucoup d’erreurs
• risque informationel et informatique. Bug : lié au gencod
• Les erreurs lié au saisie des produits perrissable
• Les erreurs du personnel : quantité du produit, à la dénomination des produits, les oublies, rupture
• Par le personnel et non par le client (vol) = Démarque inconnue

Les actions managériales sont de :

• prévoir des formation quant à la gestion des stocks. C’est faire apprécier, sensibiliser par les employé la rotation des stock, le déclenchement des commandes, les notions de dates de péremption, les techniques de valorisation des stocks.
• Mieux gérer l’emploi du temps des employé (stress) afin de limiter les rushes.
• La motivation des salariés (primes, challenge) que le manager doit porter et doit être capable de valoriser le travail de ses employés par le biais de récompense, soit par un plan de carrière évolutifs
• Recrutement. Si le manageur apprécie mal le préparateur, il sera difficile pour lui de lutter contre la démarque.

Dossier 2 :