Evaluation Rh à 360 °

ons.

* La diffusion et le traitement des questionnaires : le questionnaire contient une centaine de questions. La diffusion se fait essentiellement par voie électronique.

En France très peu de lois encadrent l’évaluation annuelle des collaborateurs. En effet, les dirigeants sont assez libres dans le déroulement de leur entretien. L'article L. 121-7, précise que le salarié doit être mis au courant des méthodes ainsi que de la pertinence des questions utilisées lors de son entretien.

De plus, l'article L1222-2 du code du travail prévoit que les informations demandées à un salarié ne peuvent avoir pour finalité que d'apprécier ses aptitudes professionnelles. Les évaluateurs ne doivent donc pas collecter d’information en rapport avec la vie privée du salarié.

II) Contextualisation : aujourd’hui et hier

L’évaluation multi-sources est apparue dans les années 1960 au sein de l’Académie de West Point où les cadets étaient évalués par leurs pairs trois fois par an. Ainsi les responsables de l’Académie pouvaient prendre des décisions quant au sort des personnes évaluées. Après avoir rencontré un grand succès aux Etats-Unis à partir des années 1980, l’évaluation à 360°, ou encore appelée le « Feedback 360° », elle a été adoptée par les grandes entreprises afin de cerner les compétences managériales de leurs managers, et ce dans le but de favoriser les bonnes pratiques et d’en estomper les mauvaises.

Ceci dit, l’efficacité certaine de cette pratique reste encore à démontrer car mal utilisée la plupart du temps.

L’évolution de la méthode d’évaluation de la vision quantitative vers le feedback 360° :

L’évaluation était à l’origine destinée, au même titre que les tests psychologiques, à être un outil de mesure quantitatif de la performance. Ceci dit, cette méthode a très vite montré ses limites quant à sa capacité à mesurer de manière quantifiée et sans biais les réelles performances des individus. En effet, les sources d’erreurs sont nombreuses, notamment l’effet de halo qui biaise les résultats. En fait, l’effet de halo se traduit par l’influence qu’a la personne évaluée sur l’évaluateur par des éléments non quantifiables, tels que l’amitié entre ces deux personnes, le comportement ou tout autre facteur, qui peuvent fausser les résultats. En outre, cette approche quantitative de l’évaluation suppose que les entreprises soient rationnelles et capables de définir clairement des objectifs généraux découpées en multiples sous-objectifs qui soient identifiables donc quantifiables. Or certaines taches, notamment dans les services à la personne, ne sont pas divisibles en sous-taches et leur évaluation omet les dimensions humaines telles que les relations sociales.

L’autre faiblesse qui discrédite l’efficacité de l’évaluation est le manque de motivation et de formation des évaluateurs, qui sont en général que de simples managers. Dans les faits, certains managers n’osent tout simplement pas donner de mauvaises notes à leurs subordonnés afin d’éviter toute confrontation ou justification de la part des deux parties. Donc, le manager est fortement tenté de donner de bonnes notes d’évaluation à tous ses salariés afin d’éviter les conflits avec eux ainsi qu’avec son propre responsable. De ce fait, les évaluations sont devenues un sujet tabou dans les entreprises.

Afin d’éliminer les tactiques de management de l’image que font les évalués auprès de l’unique évaluateur, le Feedback 360° a permit de supprimer ce biais. L’évaluation de la performance se fait non seulement par le salarié sur sa propre performance mais aussi par ses collègues, ses pairs et ses supérieurs hiérarchiques. En plus, comme on peut le voir sur le schéma ci-dessous, on peut non seulement réaliser une évaluation à 360° mais aussi à 540° en y intégrant le point de vue des fournisseurs et des clients.

Source : « Melkonian Tessa. Le 360° feedback : Historique, typologies d’utilisation et contributions. Cahiers de recherche EM Lyon, 2005 »

Alors que l’ancienne méthode d’évaluation se préoccupait des résultats et de la manière dont il faut les améliorer, le Feedback 360° met en évidence les compétences mises en œuvre pour obtenir ces résultats et la manière de les développer.

Comme on peut le voir dans le schéma ci-dessous, on peut utiliser l’évaluation à 360° pour différentes raisons : selon l’objectif recherché (Evaluation ou Développement) et en fonction de deux dimensions (Individuelle ou Collective)

III - Prise de recul : Restriction de la pratique, que peut-on opposer, freins, résistances, bénéfices

Comme pour toute méthode nous devons évaluer les bons et les mauvais côtés. Quelles sont ses limites, quelles sont ses atouts. On se pose alors la question de savoir si elle est réellement efficace, et si elle justifie les coûts qu’elle engendre. Il s’agit d’un outil lourd et couteux, puisque le coût de cette évaluation est d’en moyenne 915€ par personne. Ce sont donc les grandes entreprises qui ont les moyens de se l’offrir.

Que se passe-t-il une fois l’évaluation effectuée ?

D’après certains témoignages (1), cet outil ne change pas grand-chose dans la mesure où l’amélioration personnelle ne motive pas les employés, qui retournent à leur tâche une fois l’évaluation terminée. En revanche il peut être efficace dans une entreprise dans laquelle les collaborateurs participent à l’élaboration d’un référentiel de management. Ils sont alors plus impliqués dans la démarche et ouverts au retour d’image. Le processus d’évaluation à 360° sert alors à renforcer les équipes et leur travail collectif, renforcement dont bénéficie l’entreprise.

Les difficultés de l’utilisation d’un tel outil

Rappelons que cette méthode provient des Etats-Unis, où la culture est différente de la culture française. Si les américains n’ont pas de mal à accepter une évaluation de certains traits de leur personnalité, c’est une chose mal vécue en France.

Les bénéfices de cette méthode

Pour la personne qui fait l’objet de l’évaluation, cela permet de savoir comment les autres la perçoivent, et de s’améliorer.

Pour l’équipe cela permet l’échange et le dialogue, de renforcer les liens et de permettre à chacun de se positionner au sein du groupe.

Pour l’entreprise cela permet d’identifier les forces ou les lacunes des collaborateurs. Cela peut aussi faire évoluer la culture organisationnelle dans la mesure où chacun a le sentiment de participer à l’amélioration de l’organisation.

IV Avenir : Que peut-on prévoir

Avec la place de plus en plus importante faite à la responsabilité sociale des entreprises, les méthodes d’évaluation prenant en compte l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise ne vont cesser de se développer, le tout, toujours dans cette idée de management participatif.

On peut ainsi se demander si l’on n’arrive pas à la fin du classique