Les Modes De Présence Internationale

qui est loin d'être évident dans la pratique.

Ces quelques lignes traduisent déjà la difficulté que peut éprouver le décideur pour optimiser les multiples décisions qui conditionnent la pérennité de l'entreprise.

I. Le processus décisionnel

La prise de décision est un processus qui comprend les étapes suivantes:

1. Identification des problèmes confrontant l’organisation ;

2. Identification des critères de décision ;

3. Définition de l’ordre de priorité de ces critères ;

4. Développement des solutions (décisions) possibles,

5. Analyse et évaluation de ces alternatives ;

6. Sélection de la meilleure alternative ;

7. Exécution de l’alternative choisie ;

8. Evaluation de l’efficacité de la décision.

Les problèmes que confrontent généralement les managers peuvent :

- Avoir le caractère d’une crise, c’est à dire, des problèmes extrêmement graves et urgents.

* N’avoir pas le caractère de crise, mais nécessitant néanmoins l’intervention d’une décision pour y faire face, ou

* Constituer une opportunité, c’est à dire, une situation offrant des avantages nouveaux pour l’organisation.

Le manger est confronté, le plus souvent, à des situations difficiles mais qui ne présentent pas le caractère de crise. Plusieurs études ont également démontré que les managers mettent l’accent sur les situations de crise et négligent ou ne réagissent pas rapidement aux situations qui constituent de nouvelles opportunités.

En ce qui concerne les décisions que le manager est appelé à prendre, on distingue :

- Les décisions programmées : Sont celles de routine. Le manager suit dans ce cas des procédures et des règles bien définies (exemple : décisions disciplinaires).

- Les décisions non programmées : Sont celles que le manager prend pour faire face à des situations nouvelles ou mal définies. Le manager ne dispose pas, dans ces cas, de procédures et de règles précises et il doit davantage faire appel à son sens de jugement et à son esprit d’analyse.

Les hauts responsables (top managers) de l’organisation sont le plus souvent appelés à prendre des décisions non programmées et qui sont d’un caractère stratégique pour l’organisation.

Par contre, les décisions des managers des unités de base sont généralement des décisions programmées destinées à faire face à des situations où existent des règles et des procédures bien définies.

II. les modèles de prise de décision

Pour décider, le manager adopte un des modèles suivants :

- Le modèle rationnel ;

- le modèle de satisfaction ; ou

- le modèle intuitif.

1. Le modèle rationnel

Développé au début du XX siècle, en particulier par des économistes (tel qu’Adam Smith), le modèle suggère que les managers adoptent les décisions qui servent le plus les intérêts de leurs organisations.

Dans ce modèle, la décision optimale est choisie, car le manager cherche, chaque fois que confronté à une situation déterminée:

- A obtenir et à analyser toutes les informations concernant la situation,

- A identifier toutes les solutions possibles et à les évaluer ; et

- A choisir la meilleure décision, celle servant le plus les intérêts de l’organisation.

Le modèle rationnel est basé sur les présomptions suivantes :

* Le problème qui se pose est clair et non ambigu ;

* Le but devant être atteint par la décision est bien défini ;

* Toutes les alternatives et leurs conséquences sont connues ;

* Les préférences du manager sont déterminées et stables;

* Il n’existe pas de contraintes de temps ou de coûts ; et

* Le choix du manager permettra de maximiser les résultats économiques.

2- Le modèle de satisfaction

Herbert Simon qui a obtenu le prix Nobel pour ses travaux sur les modèles de décision a proposé le modèle de satisfaction, selon lequel le manager choisit des décisions satisfaisantes, car:

* Les capacités mentales du manger sont très limitées ;

* La mémoire humaine est à son tour très restreinte (ne peut retenir qu’une partie limitée des informations disponibles) ;

* L’information n’est pas parfaite et tout individu ne peut maîtriser ni traiter la totalité de l’information même quand cette dernière est disponible ;

* Le manager est souvent confronté à des contraintes de temps et de coûts ;

* La perception et les habitudes du manager peuvent l’entraîner à ignorer ou à surestimer des informations critiques ;

* Dans son processus de décision, l’individu est fortement influencé par son environnement organisationnel.

En conséquence, l’’individu ne cherche pas à atteindre le choix optimal, mais il se contentera de situations satisfaisantes; la satisfaction remplace la maximisation et l’effort d’assouvissement s’oppose à l’effort de maximisation.

Dans le modèle de satisfaction, le manager cherche à obtenir suffisamment d’informations sur le problème posé pour pouvoir agir rapidement. Il se contente ensuite d’identifier quelques solutions possibles (et non pas toutes les solutions possibles) et procède à l’analyse d’une seule solution. Dès que celle-ci est jugée satisfaisante (et non pas la meilleure solution), le manager décide.

3- Le modèle intuitif

Dans ce modèle, le manager se base entièrement sur son intuition pour décider et, en conséquence, le succès de ses décisions dépend des aléas du hasard.

Ce modèle est suivi notamment, par les managers qui n’ont pas d’objectifs clairs ou qui ne disposent pas des informations et des moyens nécessaires. Il est recommandé d’éviter de recourir à un modèle qui aboutit souvent à des résultats négatifs.

Néanmoins, le manager est tenu dans certains cas de faire appel à son sens d’intuition, en particulier pour faire face à des situations entièrement nouvelles ou incertaines.

III. Les décisions des groupes

Les décisions prises par les groupes sont généralement considérées meilleures que les décisions par les individus. Elles ont pour avantages :

- L’enrichissement des informations ;

- le développement et l’évaluation de plusieurs alternatives ;

- l’adhésion des membres du groupe aux décisions adoptées ; et

- le développement des capacités des membres du groupe.

Cependant, elles peuvent également avoir certains des inconvénients suivants :

* Un coût plus élevé en termes de temps et d’argent ;

* Le développement d’attitudes négatives de la part de certains membres du groupe, en cas de désaccord ;

* La domination des discussions par certains éléments du groupe ; et

* La tentation de se conformer à la décision du groupe (groupthink) pour éviter des conflits.

IV. Les techniques d’amélioration des décisions des groupes

Pour améliorer la qualité des décisions d’un groupe, plusieurs des techniques suivantes peuvent être utilisées :

Le brainstorming ou remue-méninges (Alex Osborn)

1. Phase de préparation (constitution du groupe, organisation de la réunion, documentation)

2. Phase de la réunion de créativité

a. Interdiction de critiquer les idées des autres

b. Débrider sa créativité

c.