« l’avantage concurrentiel » Michael PORTER

t comment une firme peut renforcer l’avantage concurrentiel de ses différentes unités avec une stratégie visant à exploiter les interconnexions entre secteurs connexes. La quatrième partie décrit les grandes implications des concepts sur la stratégie concurrentielle. 1ere partie : Le premier chapitre explicite les concepts clés de la stratégie concurrentielle, dont l’analyse structurelle des secteurs et les trois grandes stratégies génériques que sont l’avantage par les coûts, la différenciation et la concentration. Il examine enfin les implications entre les stratégies de base et l’évolution sectorielle, le processus de planification et l’organisation des entreprises.

Le chapitre deux présente le concept de chaîne de valeur et montre comment les activités d’une entreprise doivent être examinées pour diagnostiquer l’avantage concurrentiel. Il identifie également l’influence du champ concurrentiel sur la composition de la chaîne de valeur et montre comment la chaîne de valeur peut être utilisée pour concevoir l’organisation de l’entreprise.

Le chapitre trois décrit comment une firme peut acquérir un avantage durable par les coûts. Il montre aussi l’intérêt de la chaîne de valeur pour analyser le comportement des coûts, que cette analyse soit guidée par une stratégie par les coûts ou la différenciation. Le chapitre quatre décrit comment une firme peut se différencier de ses concurrents et montre une fois de plus l’intérêt majeur de la chaîne de valeur pour l’analyse des facteurs de différenciation, qu’il s’agisse de la chaîne de valeur de la firme, de celle de ses fournisseurs ou de celle de ses clients. L’auteur insiste sur le fait qu’un avantage par la différenciation ne s’obtient pas seulement en identifiant, créant et exploitant une caractéristique unique de la firme, encore faut-il qu’elle soit clairement perçue par le client, et le cas échéant, qu’elle lui soit signalée par la firme lorsque nécessaire. Le chapitre cinq développe les liens multiples entre les technologies et l’avantage concurrentiel. La technologie, appliquée aux processus ou aux produits, est un facteur clé de l’avantage concurrentiel, qu’il s’agisse d’un avantage par les coûts ou par différenciation. L’auteur décrit les variables qui conditionnent l’évolution technologique d’un 2

secteur et expose comment une entreprise devrait formuler sa stratégie technologique. Il conclut le chapitre en précisant les avantages et inconvénients de la position de précurseur technologique sur un secteur. Le chapitre six expose la manière de sélectionner ses concurrents et leur rôle à l’égard de l’avantage concurrentiel et de la structure du secteur. Il montre comment le choix de bons concurrents peut être profitable à la compétitivité de l’entreprise, comment les identifier et comment influer sur l’éventail de concurrents qu’on affronte. L’auteur insiste sur le fait que la part de marché optimale d’une firme ne correspond que très rarement à une domination excessive du marché.

2eme partie : Le chapitre sept examine les moyens de segmenter un secteur. La segmentation est un point central dans le choix d’une stratégie de concentration et dans l’évaluation des risques encourus par les firmes dont la cible est large. L’auteur montre comment on peut identifier une stratégie de concentration rentable et défendable.

Le chapitre huit expose les facteurs déterminants du remplacement et la manière dont une firme peut remplacer un de ses produits ou se défendre face à un produit de remplacement. L’analyse du remplacement permet de redéfinir les frontières d’un secteur, d’identifier les segments ou le risque de remplacement est faible, d’identifier les stratégies offensives de remplacement viable et les stratégies défensives à mettre en œuvre. L’auteur insiste sur l’importance de la compréhension des mécanismes de remplacement pour redimensionner le champ concurrentiel logiquement issu de l’analyse de la segmentation et permettant de le rendre complètement pertinent du point de vue stratégique. 3eme partie : Le chapitre neuf expose la logique stratégique des interconnexions. Il décrit les trois types d’interconnexions existants entre secteurs, et explique pourquoi ils ont pris une importance croissante avec le temps. Il montre ensuite comment évaluer l’impact des interconnexions sur l’avantage concurrentiel.

Le chapitre dix s’intéresse à l’impact des interconnexions sur une stratégie horizontale, 3

c’est à dire qui embrasse plusieurs unités distinctes du groupe. Une firme ayant des unités opérantes dans des secteurs connexes doit formuler des stratégies au niveau de la division, du groupe et de l’ensemble de l’entreprise pour coordonner les stratégies des différentes unités. Le chapitre conclut sur les conséquences des interconnexions sur une diversification dans de nouveaux secteurs.

Le chapitre onze examine l’ensemble des obstacles à l’exploitation concrète des interconnexions entre unités et décrit comment l’organisation horizontale permet de les surmonter. Le chapitre douze traite des produits complémentaires qui sont nécessaires au client pour tirer la valeur du produit vendu. Il détaille pourquoi une firme doit maîtriser ces produits complémentaires, explicite la stratégie de bottelage et aborde la pratique du subventionnement croisé.

4eme Partie : Le chapitre treize expose le problème de la définition d’ une stratégie concurrentielle dans un environnement incertain. Il présente le concept de scénario sectoriel et montre comment on peut l’utiliser pour éclairer l’éventail des structures futures possibles du secteur. L’auteur explicite ensuite comment une firme peut traiter l’incertitude dans le choix d’une stratégie. L’avantage concurrentiel se termine par les chapitres quatorze et quinze qui analysent les stratégies offensives et défensives et rapprochent les éléments des autres chapitres. Le chapitre quatorze, qui aborde la stratégie défensive, décrit le processus par lequel la position d’une firme est menacée et les tactiques défensives dont elle dispose pour dissuader ou arrêter un concurrent.

Le chapitre quinze montre comment attaquer le leader d’un secteur. Il donne les conditions à remplir pour le défier et les démarches à suivre pour modifier à son avantage les règles du jeu concurrentiel.

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III : Mise en perspective de l’ouvrage 1 : Les apports de l’ouvrage : En 1986, date de la parution de "l’avantage concurrentiel", l’auteur propose une approche radicalement nouvelle de l’élaboration de la stratégie des firmes, à travers la mise en lumière de plusieurs notions fondamentales : • L’entreprise "cible" ne doit pas être l’entreprise monopolistique sur son marché mais

l’entreprise qui possède l’avantage concurrentiel le plus puissant. • L’exploitation des interconnexions devient fondamentale pour se procurer un avantage

concurrentiel par rapport aux concurrents. • Un avantage concurrentiel n’est valable que dans un contexte donné. La recherche

d’un avantage concurrentiel passe donc par l’analyse des facteurs influents de l’environnement. • L’élaboration de la stratégie ne doit plus être un processus "artisanal".

L’avantage concurrentiel apporte alors une "théorie de l’entreprise", basée sur une modélisation de l’entreprise qui peut être critiquable, mais qui permet aux décideurs d’analyser et de comprendre leur marché, leurs forces et faiblesses par rapports aux acteurs, et ainsi de choisir une stratégie "consciente". Du point de vue organisationnel, l’avantage concurrentiel introduit pour la première fois le concept d’ "organisation transverse", qualifié par l’auteur d’ "organisation verticale", qui peut être défini comme le type d’organisation visant un optimum global, par opposition aux organisations qui ne peuvent obtenir que la somme des optimums locaux. Si Porter introduit le concept comme étant le mode d’organisation permettant d’exploiter les interconnexions entre départements d’une même firme, on peut le rendre plus général en considérant les problématiques organisationnelles d’aujourd’hui : • La mondialisation et l’internationalisation des firmes qui demandent une organisation

permettant de prendre chaque décision au niveau adapté. • La gestion de la chaîne logistique globale ( Supply Chain Management ) qui demande

de disposer d’une organisation stratégique et opérationnelle capable de dépasser les intérêts locaux des firmes pour trouver l’intérêt de la chaîne logistique globale. • La gestion de la qualité qui, en visant la satisfaction du client, demande à l’entreprise

de devenir transverse. 5

2 : Les limites de l’ouvrage : La modélisation de l’entreprise qui sous tend la démonstration est très mécaniste. Aussi, elle ne prend pas suffisamment en compte la dynamique des marchés, l’irrationnel de l’homme, et particulièrement l’influence que peuvent et doivent avoir les rapports de force dans la firme sur la stratégie adoptée. De plus, l’approche proposée ne met peut être pas suffisamment en lumière l’importance de l’information pour la prise de décision, par opposition à l’approche informationnelle