Efficacite-Des-Programmes-De-Fidelisation

tégories : les stimulants économiques, les avantages psychosociaux et enfin les liens structurels. Ces programmes se matérialisent au travers de l'émission de cartes de fidélité largement répandue désormais chez les compagnies aériennes, les distributeurs, les entreprises de services. L'objet de cet article est double. Il s'agit d'abord d'une proposition

méthodologique visant à mesurer l'efficacité de tel programme par l'analyse des résultats agrégés obtenus au niveau des différents points de ventes d'un enseigne. Cette approche est illustrée par une étude de cas. Ensuite compte tenu des résultats obtenus, il s'agira de discuter plus en profondeur l'utilisation de tels programmes. La thèse défendue ici est que l'effet des programmes est très faible et que dans certaines circonstances, il peut être négatif, mais par contre que l'effet sélectif considérable de ces programmes ouvre la possibilité d'une gestion réellement différenciée des clientèles.

Les programmes de fidélisation Une analyse de la littérature

La littérature consacrée à la fidélisation révèle essentiellement deux types de contributions : l’une classique analyse les liaisons entre satisfaction ou qualité perçue et

fidélité à la marque (Anderson et Sullivan1993, Zeithaml, Berry et Parasuraman 1996, Hennig-Thurau et Klee 1997, Barnes 1997, Rust et Zahoric 1993), l’autre plus récente traite plus directement des programmes de fidélisation (De Souza 1992, , McGahan et Ghemawat 1994, Uncles 1994, Vavra 1995, Macintosh et Lockshin 1997, Sharp et Sharp 1997 ). Le premier courant formule des modèles reliant le niveau de satisfaction ou de qualité perçue à la fidélité comportementale ou intentionnelle. Cependant peu d’auteurs mettent réellement en évidence le caractère déterministe de cette liaison (Anderson 1994, Fornell et Al. 1996). Elle s’ancre essentiellement sur la qualité délivrée au client. Offrir au consommateur plus que ce qu’il pense nécessaire ou qu’il n’avait espéré en reste l’un des principes forts (Evans et Laskin 1994). D’autre part, si la satisfaction est expérientielle et d’ordre émotionnel, elle forge au cours du temps l'attitude (Bolton et Drew 1991. Ainsi se focaliser sur la satisfaction du client ressort à la fois du court et du long terme. Le second courant de la littérature se rapporte d’avantage aux actions orchestrées de façon plus systématique à travers le temps :les programmes de fidélisation. Leurs modalités se réfèrent souvent à l’usage de techniques plus ou moins classique souvent issues des techniques promotionnelles (réductions, cadeaux, événementiel ciblé...), encourageant le consommateur à multiplier et pérenniser ses achats par l’intermédiaire notamment de coupons ou points de fidélité permettant l’obtention à terme de biens ou services gratuits. Les cartes de fidélité électroniques en constituent un exemple central. Les véritables programmes de fidélisation de ce type émergent dans le milieu des années 80 aux Etats Unis dans la grande distribution. D’autres programmes du type « frequent flyer » font appel plus clairement à la notion de continuité de services, érigeant de véritables barrières à la sortie. Les clubs font également partie de la panoplie d’outils de fidélisation, les secteurs “du vin, du livre, des disques ou de la vidéo” en ont été les pionniers. Favoriser le paiement différé par l’intermédiaire d’un crédit gratuit ou non, permet de stimuler la fidélité également par l’augmentation du niveau perçu des barrières à la sortie. La carte de fidélité devient ainsi carte de paiement. Deux phénomènes généraux sont susceptibles d'expliquer les variations de la réussite des programmes de fidélisation. Il s'agit d'abord du phénomène de doublejeopardy, qui indique que les marques à forte part de marché, détiennent à la fois une plus grande fraction de consommateurs fidèles, mais aussi des consommateurs qui

consomment plus. On s'attend donc à ce que les programmes déployés par les leaders dominent. D'autre part, la notion d’implication semble capitale; la fidélité est en général supérieure pour les produits à forte implication (Oliver 1976, Gronhaug 1977, Bearden et Teel 1983 Anderson 1994). Ainsi si le produit en lui-même n’est pas à l’origine d’un niveau d’implication suffisant il faut en chercher des motifs externes liés aux attributs de la marque.

Les objectifs des programmes de fidélisation.

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Les programmes de fidélisation de la clientèle admettent donc les objectifs

suivants (Uncles): conserver ses clients donc ses parts de marché, maintenir le niveau de ventes, de marge et de profit, assurer une base de CA stable à l’entreprise, c’est la notion de fond de commerce, pour une entreprise la fidélité des clients représente en quelque sorte une garantie de gains futurs, accroître la fidélité et la valeur du client notamment par des ventes additionnelles ou croisées, amortir l’investissement que représentent les coûts d’acquisition du client, réduire les coûts opérationnels des flux transactionnels ultérieurs, développer et recruter la clientèle à coûts réduits en utilisant la fonction d’avocat du client fidèle ou l’attrait du programme sur les prospects.

De façon implicite, ces campagnes ont un effet sur la différenciation des marques et sur leur positionnement concurrentiel, en se servant de l’aspect innovant dans l’amélioration des services qu’elles proposent à leur clientèle. Il existe cependant un certain nombre d’autres fonctions qui leurs sont indirectement attribuables telles que de passer d’un marketing orienté produit à un marketing orienté client et de plus adressé, réduire de ce fait les coûts de communication avec le marché, connaître de façon plus précise ses consommateurs donc leurs attentes présentes et futures….. Dans leur majorité les managers souhaitent diriger ces programmes vers les gros acheteurs afin d’en limiter le taux de défection ou vers des clients à fort potentiel pour

les faire passer dans un segment de valeur supérieure (Benavent). Cependant il n’est pas toujours possible de sélectionner a priori ces différents types de consommateurs et d’autre part refuser les avantages du programme à certains clients est difficile. En théorie l’existence même du programme peut également avoir une influence sur la part de marché en attirant de nouveaux clients vers l’enseigne ou la marque. Cependant cette efficacité semble être de plus en plus souvent remise en cause (Uncles 1994, Dowling et Uncles 1997), une des raisons invoquées étant que dans un marché concurrentiel, l’initiateur de telles campagnes sera certainement imité, et que de ce fait le résultat global sera un retour à la situation antérieure et ne consistera ainsi qu’en une augmentation des coûts marketing. On peut trouver un exemple de ce phénomène en ce qui concerne la mise en œuvre des cartes de fidélité. En effet si les réinventeurs de cette technique ont pu récolter les dividendes, ils ont été rapidement imités par la concurrence limitant de ce fait l’impact de ces cartes en terme de rentabilité. Une autre critique peut être formulée. L'orientation des ressources vers les gros consommateurs est vraisemblablement inefficace si on considère d'un bon acheteur est quelqu'un de déjà fidèle, les incitations resteront vaines et tout ce que l'on peut espérer est une stabilité de la fidélité. Le champ de bataille réside en fait dans le milieu de la clientèle : trop petite pour ne pas présenter d'opportunité de croissance d'activité, mais suffisamment substantielle. Il en résulte la nécessité de mesurer l'efficacité de ces programmes. En fait, un examen détaillé de la littérature, dévoile peu d'études empiriques rendant compte de l'efficacité des programmes de fidélité à l'exception de Nako.

Un cadre d'analyse empirique

La contribution principale de cet article porte sur l'analyse d'un cas. Le problème posé consiste à apprécier l'efficacité d'un plan test de fidélisation qui s'est déroulé dans une vingtaine de point de vente sur une durée de trois ans. Les données analysées ici se limitent à quelques indicateurs mensuels rendant compte du trafic en magasin, du Chiffre d'affaires, de la marge, et du nombre d'articles vendus dans une chaîne spécialisée. Le programme est composé d'une carte de fidélité payante permettant de bénéficier d'un avantage immédiat au-delà d'un certain seuil, et d'un programme marketing direct destiné aux détenteurs de la carte.

Compte-tenu du cadre restreint de l'analyse empirique, on se limitera à un nombre minimal d'hypothèses. On suppose que la carte de fidélité modifie les comportements des clients de deux manières : elle est supposée affecter la régularité des achats, par une accélération de la fréquence; elle peut aussi affecter la sensibilité au prix en la diminuant. Un client détenteur de la carte est incité à préférer L'enseigne à toute autre enseigne pourvu que les avantages qu'il obtient sont consistants. Deux effets d'attraction différents doivent être distingués: Un effet de préférence : le client ne change pas son rythme de visite