Cas Sanibel

eurs à bénéficier d’un congé de formation » dont l’organisation s’est faite par voie conventionnelle.

- une étape d’organisation, la loi du 16 juillet 1971 qui a favorisé le développement de la formation dans les entreprises,

- Une étape de consolidation grâce à la loi du 16 juillet 1971.

Par la suite, l’accord national interprofessionnel du 3 juillet 1991 étendu par la loi du 31 décembre 1991 et la loi du 21 décembre 1993 ont introduit de nouvelles dispositions qui ont enrichis le système de formation crée dans les années 70/71 :

- congé de bilan de compétences

- Ouverture du droit à la formation dans les entreprises de moins de 10 salariés

- Accroissement des moyens financiers consacrés par les entreprises à la formation continue

- Obligation quinquennale de négocier au niveau de la branche les objectifs et les moyens de la formation professionnelle

- Simplification des règles relatives aux CIF (congés individuels de formation) pour les salariés CDD.

Il en résulte que notre système de formation n’est plus en mesure de répondre aux enjeux de la formation tout au long de la vie, c’est à dire aux attentes de l’économie et des personnes.

Face à ce constat, le gouvernement a présenté en novembre 2003 un projet de loi relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social.

Ce qui va changer avec le projet Fillon :

Le projet instaure un droit individuel à la formation professionnelle – qui se substitue à une obligation de dépenses – qui repose sur le droit à la qualification. Il prévoit 2 types de formation :

- Les actions de formation liées à l’évolution des emplois ou celles qui participent au maintien de l’emploi. Elles sont mises en œuvre pendant le temps de travail et sont payées.

- Les autres formations ayant pour objet le développement des compétences. Par accord avec le salarié, elles peuvent s’organiser en dehors du temps de travail (limite 80 heures par an) et les périodes faites en dehors du temps de travail sont payés à 50% du salaire.

De plus, des dispositions réglementaires devraient créer une aide au remplacement du salarié parti en formation pour faciliter le développement de la formation dans les PME.

Dans notre cas, Bernard MEYER est nommé DRH de la société en mars 2000, et à sa grande surprise, sa méthode d’action a été vivement contestée par la direction. C’est ainsi que dans une première partie nous allons essayer de présenter les constatations de MEYER à son arrivée dans l’entreprise sanibel (I) au travers de son action et d’une critique de sa méthode. Dans une seconde partie, nous nous consacrerons aux réflexions de MEYER et à une méthode d’un consultant extérieur auquel il a fait appel (II). Ensuite, nous verrons qu’un autre mode de formation était possible : l’organisation apprenante (III).

I- L’entreprise Sanibel à l’arrivée de Bernard Meyer :

a- L’entreprise Sanibel en mars 2000 : « état des lieux »

A l’arrivée de M. MEYER dans la société Sanibel, cette dernière était :

( une entreprise tournée vers l’export qui doit donc avoir un bon niveau de réactivité pour s’imposé en Allemagne, Pays Bas et Moyen Orient.

Veille concurrentielle et technologique => FCS

( Forte évolution sur le plan technologique grâce à un service marketing dynamique et un bureau d’étude avant-gardiste : utilisation de nouveaux matériaux donc accompagné par de nouveaux procédés de fabrication => nécessité de conduire le changement.

C’est perdre un existant connu pour un avenir incertain justifié par un progrès

Technologie est un facteur externe de changement qui va influer sur l’interne de l’entreprise : stratégie, organisation, gestion, outils…

Objectif de la conduite du changement est de faire adhérer les salariés au projet. Pour cela l’entreprise dispose de 3 types d’action, que Sanibel a visiblement ignoré dans sa démarche.

- la communication (informer les salariés)

- l’accompagnement (aider les salariés)

- et la formation (former les salariés)

( Dégradation du climat social :

- rareté des réunions

- non-coopération des services / fort cloisonnement des services

- absence totale d’esprit d’équipe, comportement individualiste

( Un problème d’équité au niveau de la formation ?

Plaintes du personnel concernant la formation qui est a priori réservée aux proches du DG et au personnel du bureau d’étude.

De plus, ils se sentent peu considérés malgré leurs efforts.

b- La méthode MEYER

( Volonte du drh d’Instaurer un management participatif.

Approche de management favorisant l’implication, l’autonomie, le pouvoir et la capacité d’agir par soi même. Les grands principes reposent sur le développement du travail en groupe, la recherche de la cohésion, l’amélioration de l’ambiance et du climat de travail, la décentralisation des pouvoirs et des responsabilités.

Approche psychosociologique des organisations. Quelques grands auteurs :

⇨ E. Mayo, école des relations humaines : intégration du facteur humain dans l’organisation. Interaction entre organisation formelle du travail et organisation informelle. Cette relation s’articule autour du rôle des managers, commander mais aussi et surtout animer et être à l’écoute.

⇨ Maslow, théorie des besoins et des motivations, pyramide de Maslow avec 5 niveaux de satisfaction. Il faut avoir satisfait le niveau inférieur avant de satisfaire le niveau supérieur

⇨ Herzberg, recherche de facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au travail. Selon Herzberg, il faut donner du sens au travail. Amélioration des conditions de travail et élargissement des tâches.

⇨ Mc Gregor, organisation du travail collectif s’appuyant sur le dialogue et l’autocontrôle.

( Entretien avec toutes les catégories de personnel. Le nouveau DRH amorce clairement son ambition : rendre la formation accessible à tous.

( Elaboration du calendrier du projet : première initiative au printemps 2000 => octobre/novembre 2000, proposition d’un premier plan de formation chez Sanibel au DG juste avant son départ en vacances de Noël.

Conséquences : mécontentement du DG au bout de quelques minutes d ‘entretien qui lui fait des reproches et rend son action inutile.

c- Critiques de la méthode MEYER :

( 6 grandes étapes dans l’évolution de la fonction RH :

- Second empire à la première guerre mondiale : dans les grandes entreprises, service spécialisé sur l’embauche uniquement

- L’entre 2 guerre : organisation va vers la création du service du personnel. Fonction disciplinaire, surveillance et organisation du travail planifiée.

- Les années 50 et 60 : Développement de la législation sociale. Naissance du service du personnel qui va être dirigé par des administrateurs et des juristes.

- Les 30 glorieuses : le « qualitatif » devient prépondérant dans la gestion des hommes. C’est l’époque de la satisfaction au travail.

- De 1975 à 1985 : Naissance de la GPEC

- De 1985 à nos jours : Entreprises confrontées à de nouveaux défis sociaux (progression du chômage) et sociétaux (développement durable) intègrent réellement la fonction RH comme fonction stratégique. Objectif de fidélisation, qualité. Managment participatif. Notions fortes aujourd’hui : logique de competence, participation, knowledge management, coaching.

Les objectifs poursuivis par B. MEYER sont, au vue de l’évolution de la fonction RH, donc bien en adéquation avec ce que doit être la gestion du capital humain. Les reproches que l’on peut lui faire résident essentiellement dans la manière dont il s’y est pris pour poursuivre son ambition.

( Démarche stratégique en RH :

1/ L’élaboration : définition de la mission ou du projet, analyse des objectifs de capacité, diagnostic SWOT et formulation des objectifs.

=> Absence total de cette étape dans la démarche de MEYER.

2/ La mise en œuvre : établir des plans d’actions, un cahier des charges avec des objectifs fonctionnels, intégrer le temps, le budget et les moyens.

L’évaluation doit être