Fiche De Lecture Defélix

nAccords et conflits règlent les rapports des personnes dans la société. Dans ces interactions, la compétence est un enjeu important. Selon Jean Daniel Reynaud le « renouveau de l’échange salarial » est en jeu dans la négociation inter-personnelle. C’est l’échange d’un travail contre une rémunération, mais qui devient progressivement la contre partie entre un objectif à atteindre et une promesse d’employabilité. Cette analyse se doit d’être complétée, en effet, la négociation fait également intervenir le responsable hiérarchique tel que le service des ressources humaines et les IRP. De nombreux désaccords, et donc autant de négociations peuvent survenir entre ces acteurs pris deux à deux. Deux grand cas peuvent cependant être distingués :

- Des intérêts divergents sur les outils de gestion des compétences

C’est Kletz et Lenay qui ont décrit ce processus de négociation permanente. De ce point de vue, les outils de gestion des compétences sont un ensemble d’outils de gestion et de changement organisationnel. Par exemple, lors de désaccords sur l’application des outils d’évaluation, on peut résoudre le conflit en jouant sur ses règles d’application.

- Désaccord et négociation sur les compétences

Le jugement d’une organisation ou d’un acteur peut être contesté, ouvrir la porte à un conflit peut donner lieu à une négociation ou non. Par exemple, lors de discordes sur la reconnaissance d’une progression de compétences, on peut le résoudre par l’attribution d’un niveau supérieur de qualification ou de rémunération.

c) La question de la reconnaissance de la compétence des salariés

Ici, on va s’intéresser à la production d’un jugement sur la compétence d’un salarié. Cette situation est à aborder sous l’angle de la négociation. Il va donc falloir élargir la notion de négociation. Nous proposons donc d’élargir celle ci à la régulation conjointe entre les règles et principes définis par le supérieur et d’autre part ceux de la personne encadrée. En effet, le supérieur met en œuvre des règles de contrôle permettant de reconnaître et d’évaluer le niveau de compétence. De son coté, le salarié s’il estime que sa compétence n’est pas reconnue à sa juste valeur, peut contester ses règles de contrôle.

II) L’analyse de deux cas donnant à voir la complexité possible de la négociation invisible

a) La reconnaissance de la compétence fait intervenir des acteurs de niveaux différents

Nous prendrons l’exemple de France Telecom qui a déployé une gestion de compétence qui a fait l’objet de négociations officielles. Celui-ci s’est décomposé en 3 phases :

- Changement de statut juridique de la société

La société devient autonome et à cette occasion, la direction met en place des modalités de gestion des RH afin de différencier les rétributions et de stimuler le personnel. Après l’évaluation des fonctions, les agents sont classés en fonction du poste exercé. La compétence fait son entrée, elle est définie comme « l’ensemble des connaissances et le savoir faire nécessaire pour remplir les missions principales de la fonction ».

- Déploiement des outils dans l’organisation

L’observation de cette phase permet de révéler l’existence d’une négociation entre DG et salariés au niveau local et de façon informelle. La réforme de la classification donne à tous techniciens les mêmes niveaux de fonction. Dans un 1er temps, ces salariés sont satisfaits car elle augmente leur rémunération. Cependant leur attitude va changer quand ils vont apprendre que des personnes de l’accueil téléphonique ont un niveau identique. Ils vont manifester leur désaccord en appliquant à la lettre ce qui est inscrit sur leur description de fonction. La direction va donc intervenir en demandant au service des RH d’augmenter leur niveau de classification.

- Nouvelle négociation avec les partenaires sociaux afin d’assouplir le système

b) La négociation porte sur la définition de la compétence et elle se fait de manière cachée et informelle

Ici nous allons voir le cas d’une entreprise industrielle du secteur de la sidérurgie. Cette entreprise recherche la flexibilité de l’organisation et elle va mettre en place un système de gestion des compétences sans concertation avec les partenaires sociaux. Ici la compétence est uniquement définie sous l’angle des connaissances techniques et des savoir-faire. La direction va mettre en place un dispositif qui s’appuie sur :

- L’énoncé des compétences requises sur les différents emplois

- L’évaluation des compétences mises en œuvre par les opérateurs

- Gestion de l’écart entre ce qui est requis et ce qui est mis en œuvre

Une enquête par entretien est alors menée. Celle ci montre que les chefs de services jouent avec la définition de compétence. On ne juge pas uniquement la compétence technique mais également les traits de comportements. Ceux sont les responsables sociaux qui produisent une régulation et négocient de fait le recours à une autre définition de la compétence qui inclut le comportement.

c) La négociation a multiples facettes

Il existe bien un lien entre les concepts de négociation, d’instrument de gestion et de changement organisationnel. Mais également entre la négociation et le changement. Rechercher un instrument de gestion, a mis en valeur le lien entre instrument, acteurs et organisation. Ces 2 perspectives