Management: La Performance De l'Entreprise

rminer les critères d’évaluation de celle-ci, c’est-à-dire les grandeurs de référence permettant de la quantifier ou de la qualifier.

Un critère de performance se définit comme un instrument quantitatif (par exemple, un chiffre, un ratio, un indice ou un pourcentage) donnant une indication sur la performance d’une organisation, d’un processus ou d’un résultat spécifique.

Certains critères de performance peuvent être orientés vers la relation client – nombres de visites, chiffre d’affaires réalisé, fidélité, montant du panier moyen, etc. –, d’autres vers la mesure de la rentabilité de l’entreprise – calcul de coûts, marge, valeur ajoutée, résultats, etc.

De très nombreux critères permettent d’apprécier les performances d’une division, d’un projet ou d’une entreprise, leur degré de pertinence variant selon le contexte et les objectifs poursuivis.

B. La mesure de la performance

La mesure de la performance peut se définir comme le degré de réalisation d’un objectif obtenu en comparant le résultat atteint à l’objectif visé. On évalue ainsi l’efficacité. On peut également évaluer les résultats obtenus au regard des moyens mis en œuvre pour les atteindre, il s’agit de l’efficience.

Par exemple, pour mesurer la performance d’un atelier de production, on retient comme critère la quantité produite mensuellement avec un objectif de 1 000 unités par mois. Si, à la fin d’un mois, la quantité produite est de 800 unités, on constate un retard de production de 200 unités que l’on peut qualifier de « sous-performance » ou de « sous-efficacité ».

La mesure de la performance peut avoir pour objectifs :

▪ d’évaluer le travail réalisé par les divisions ou les salariés ;

▪ d’évaluer le succès d’une technologie innovante ou d’un nouveau produit ;

▪ de mettre en place des outils de motivation et de rémunération des performances ;

▪ d’améliorer la communication et la coordination entre la direction générale et les managers ;

▪ de prendre des décisions et d’améliorer la performance elle-même.

C. Les indicateurs de performance

Les indicateurs de performance sont des facteurs influençant de façon significative la performance de l’entreprise. Leur observation régulière permet d’alerter les dirigeants de l’entreprise sur l’évolution de l’activité.

On distingue trois catégories d’indicateurs :

▪ les indicateurs de moyens : ils mesurent la consommation des moyens nécessaires à l’activité (quantité de matières premières, délais d’approvisionnement, nombre d’heures d’atelier, etc.) ;

▪ les indicateurs de résultats : ils mesurent le niveau de réalisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs (chiffre d’affaires, marge, taux de marque, degré de satisfaction de la clientèle, pourcentage de retours, etc.) ;

▪ les indicateurs d’environnement : ils peuvent être internes (indicateurs managériaux d’évaluation du climat social : taux d’absentéisme, taux de rotation du personnel, etc.) ou externes (parts de marchés, positionnement par rapport aux concurrents, etc.).

III. Les tableaux de bord

Pour contrôler la performance, il faut recueillir de très nombreuses informations en interne, auprès des services comptables, des services commerciaux et plus généralement via le système d’information de l’entreprise, mais aussi en externe comme les parts de marchés, les tarifs des concurrents, les indicateurs de conjoncture, etc. Pour être exploitables, ces informations devront être présentées sous forme de tableaux de synthèse : les tableaux de bord, véritables outils d’aide à la décision.

A. Le tableau de bord de gestion

Les tableaux de bord sont apparus aux États-Unis dans les années 1950 sous l’influence d’Alfred Sloan (1875-1966), directeur général puis président de Général Motors. Selon son expérience, le management décentralisé est source d’efficacité car il permet à la fois l’initiative, la responsabilité et la flexibilité. Il doit toutefois avoir pour corollaire l’évaluation des résultats de chacune des divisions alors considérée comme centre de profit. Il met donc au point un système de contrôle de gestion qui permet un « contrôle centralisé des décisions décentralisées » et qui inspire encore bon nombre de systèmes de reporting aujourd’hui.

Le tableau de bord prend alors la forme d’une liasse de documents permettant de faire circuler l’information en interne et d’améliorer ainsi la prise de décisions.

Mais les tableaux de bord ne se sont généralisés que bien plus tard, au début des années 1990, portés par deux phénomènes :

▪ le développement de l’informatique qui offre la possibilité de traiter et de diffuser l’information à moindre coût : la forme du tableau de bord et la sélection des données sont aujourd’hui conditionnées par le système informatique de l’entreprise ;

▪ la complexité croissante de l’environnement, la mondialisation et la pression de la concurrence qui imposent à l’entreprise de disposer d’outils de pilotage plus perfectionnés que de simples indicateurs financiers.

Les tableaux de bord de gestion permettent aux dirigeants de contrôler les performances selon différents critères en établissant de multiples comparaisons entre les résultats obtenus, les données historiques et les prévisions. Documents d’information,