Reflexion Sur La Fonction De Cadre Intermédiaire

crits comme ceux qui se situent entre :

- la fonction de direction directement en contact avec l’instance politique ayant pour fonction de

négocier avec la commande publique d’intervention

- l’équipe de terrain qui met en oeuvre les prestations de la structure

¨ Un rôle central

Pourquoi poser qu’ils ont un rôle spécifique et essentiel dans les changements nombreux auxquels nous

sommes invités ?

A la fois du fait de nos observations permanentes des dynamiques de changement ou d’évolution

institutionnelle et de leur rôle central pour traduire des intentions dans la réalité institutionnelle et

permettre un certain nombre d’articulations.

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- Des intentions aux réalités

Les cadres ont en effet, du fait de leur positionnement, un rôle central pour traduire dans l’organisation

concrète de l’institution les intentions ou injonctions de la commande publique.

Autrement dit : la meilleure intention du monde reste un voeu pieux si elle ne va pas s’intégrer au

fonctionnement le plus concret de la structure. Par exemple, la mise la mise en place de démarches de

projet individuels nécessite des évolutions dans l’animation des réunions, la planification des temps

d’échange, la mémoire de ce qui s’est engagé, et aussi l’évolution de l’organisation…Et tout cela relève du

niveau de travail de l’encadrement dit intermédiaire.

De la même manière l’injonction de faire mieux vivre les droits des usagers reste un voeu pieux si elle ne

trouve pas de traduction concrète dans le fonctionnement quotidien de la structure.

- La mise en place des articulations

D’autre part, la position de cadre intermédiaire est particulièrement propice pour gérer les différentes

articulations concrètes entre :

- les projets individuels concernant les publics et le projet global de la structure ;

- les projets transversaux, les projets individuels et le projet d'établissement ;

- les différents pôles fonctionnels (éducatif, pédagogique, thérapeutique, social...) et le projet

d'établissement ;

- les projets internes et les projets des partenaires dans une perspective de négociation, d’ouverture et

de cohérence.

Cette gestion des zones d'interface est très importante, car se joue là une bonne partie de la dynamique

institutionnelle et la cohérence de la prestation globale auprès du public.

Le cadre doit par ailleurs aider à trouver un équilibre entre les dimensions régulatrice et innovatrice du

projet, de manière à conserver un caractère réaliste et concret au projet.

¨ Les risques de la fonction

A partir de notre travail avec de nombreux groupes dans le cadre de la formation, nous avions recensé les

différents risques de la fonction et tenté de les caractériser.

le mauvais objet

Les expériences relatées par les cadres intermédiaires montrent la facilité avec laquelle ils peuvent jouer

le rôle de mauvais objets selon le sens des décisions qu'ils prennent. Cela est souvent la marque d'un

manque de légitimité du cadre, à qui l'on s'adresse par obligation mais à qui l'on dénie de fait la

compétence ou l'autorité pour régler le problème.

la mission impossible

La mission du cadre peut devenir impossible du fait de demandes contradictoires ou irréalistes de la

direction, par exemple quant à l'ampleur du changement demandé, couplée à une absence de moyens

supplémentaires ou à l’exigence d'une absence de réaction négative de la part des équipes (« pas de

vagues »).

la fonction-écran

Dans les structures importantes, il y a un risque d’avoir des échelons intermédiaires qui sédimentent et se

croisent au gré des métiers représentés, des responsabilités fonctionnelles et des places hiérarchiques. Ce

type d'organisation, outre une extrême complexité, un manque de lisibilité et une lourdeur dans les prises

de décision (sans même parler de la difficulté d'introduire un quelconque changement), produit un

véritable écran entre équipes et direction, empêchant tout feed-back et toute communication.

Dans des petites structures, le cadre a pu aussi construire un poste-tampon, qui atténue les relations

équipe/direction, arasant les conflits qui restent ainsi larvés. Maintenir cette fonction écran lors de

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l’élaboration du projet d’établissement risque d’alimenter décalages et malentendus entre direction et

équipe.

l'exécutant

Le cadre intermédiaire peut être utilisé comme un simple exécutant de la politique élaborée « en haut »,

n'ayant rien à en connaître et chargé d'obtenir des équipes la même adhésion. Ainsi cantonné dans la

phase de mise en oeuvre du projet, il joue alors un unique rôle de gestionnaire du projet (planification,

organisation, planning, roulement). C'est par exemple le cas dans des structures hospitalières

importantes, où l'efficacité est un critère de management majeur.

Un cadre dont la fonction est réduite ainsi à une simple courroie de transmission ne peut permettre

aisément à une équipe de s'approprier ou d'élaborer un projet, ni de mettre en oeuvre des actions de

changement pour peu qu’elles aillent au-delà de simples questions d’organisation.

le super-homme de terrain

Souvent, le cadre intermédiaire est issu du terrain. Ce sont ses qualités dans l’exercice du métier, sa

compétence reconnue par ses pairs, qui l'ont porté à cette nouvelle fonction, que la direction lui a laissé le

soin de définir. Faute d'une définition plus large, le cadre a bâti sa fonction comme celle d'un superéducateur

, d'une super-puéricultrice, en faisant l'économie de la dimension d'animateur d'équipe et de

porteur de projet.

La spécificité du rôle de cadre n'étant pas connue et assumée, le risque est grand de se retrouver entre le

marteau et l'enclume, et dès qu'un conflit apparaît de se trouver pris dans des problématiques de loyauté,

de traîtrise, d'abandon, vis-à-vis de ses collègues. La nécessaire distance que le cadre doit aménager entre

son équipe et lui s’avère indispensable dès lors qu’il s’agit de piloter le changement au sein de

l’établissement.

2- Une fonction à penser de manière spécifique

Il y a une difficulté, voire une souffrance propre à ces fonctions, qu’on peut renvoyer à différentes

hypothèses explicatives :

- une vision historique un peu « caporaliste » de la fonction (symbolisée par exemple par l’usage

anachronique du terme « chef ») , qui ne correspond pas aux aspirations des personnes concernées ou

qui est rejetée par leurs « subordonnés » ;

- des résistances culturelles vis-à-vis du pouvoir et de l’autorité