Résultats Accor 2012

tion progressive des prix moyens. En Europe, la croissance a d’abord été tirée par le Royaume-Uni et l’Allemagne, puis par la France.

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La dynamique des pays émergents, qui avait compensé le recul des activités en 2009, s’est poursuivie tout au long de l’année. Tous les segments de marché de l’hôtellerie ont été concernés. L’hôtellerie haut et milieu de gamme, plus sujette aux retournements de conjoncture, a notamment enregistré un chiffre d’affaires en progression de 9 %. C’est une belle performance. L’hôtellerie économique a confirmé sa bonne santé, excepté aux États-Unis, où néanmoins les taux d’occupation remontent. Son chiffre d’affaires annuel a été en hausse de 6,8 %.

« Désormais 100 % hôtelier, Accor a ouvert une nouvelle page de son histoire. L’année écoulée aura été hors du commun, avec la scission des métiers de l’hôtellerie et des services prépayés. En ordre de marche, le nouveau Accor a réalisé un bel exercice en 2010 et affiche de grandes ambitions pour l’avenir. »

d’entreprise plus direct, le plus proche possible du terrain et articulé autour de six axes clés : les marques, le développement tiré par la franchise et les contrats de management, la politique des ressources humaines, la connaissance et la satisfaction des clients, une gestion immobilière ciblée et une politique de développement durable qui fait référence dans le secteur hôtelier.

> Une belle croissance pour Accor en 2010

Au global, Accor a enregistré de très belles performances commerciales et opérationnelles. Notre chiffre d’affaires a progressé de 7,1 % pour atteindre 5 948 millions d’euros, et notre résultat d’exploitation a très fortement augmenté (de 82,4 %) il est désormais de 446 millions d’euros. La marge brute, mesurant la performance et la rentabilité de l’entreprise, a progressé de 1,9 point, tirée notamment par la hausse des taux d’occupation. Grâce à la rigueur et à la persévérance des équipes, nous avons dépassé nos objectifs de réduction des coûts sans renier l’excellence de nos services, en menant conjointement la bataille du chiffre d’affaires, la conquête, la satisfaction et la fidélisation de nos clients. Nous l’avons fait, par exemple, en proposant davantage de services et en tissant des liens plus étroits avec ces derniers pour créer la préférence avec notre programme de fidélisation A|Club. Autres points clés de notre stratégie : notre dynamique de développement – 25 000 chambres ont été ouvertes en 2010 – et la poursuite de notre politique immobilière de cessions de murs. 171 murs d’hôtels ont été cédés en 2010 – 18 000 chambres –, permettant de refinancer notre dette nette à hauteur de 630 millions d’euros. Nous sommes donc sur la bonne voie, avec des résultats en forte progression. Si le cap reste le même, il faut aujourd’hui intensifier le rythme de notre transformation ; nous le ferons avec un projet

> Valoriser nos savoir-faire

Totalement dédiée à l’hôtellerie, notre activité sera désormais plus lisible, mieux comprise et donc mieux valorisée demain par les marchés financiers. Concentrés sur notre métier d’opérateur hôtelier, nous serons plus performants. Personne au monde ne peut revendiquer la gestion quotidienne de 400 000 chambres, soit 80 % des chambres que compte le Groupe. C’est un véritable atout au profit des franchisés et des investisseurs immobiliers. Nous détenons un gisement de savoir-faire et une excellence opérationnelle sans équivalent. Notre devoir est de les entretenir, de les enrichir sans relâche et de les transmettre aux nouveaux collaborateurs. C’est ce que nous faisons au quotidien dans le management des équipes et au sein des Académies Accor, nos écoles de formation à travers le monde. Demain, Accor fera la différence, non seulement par la puissance de ses canaux de distribution et la vitalité de ses marques, mais aussi par son excellence en ingénierie hôtelière. Nos expertises en construction, en rénovation, en design, en achats, en partenariats ou encore en développement durable sont attendues et reconnues par nos nouveaux partenaires. Il nous appartient de les renforcer et de les valoriser.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010 3

MESSAGE

> Les marques : un enjeu majeur

Les marques sont l’autre grand atout de Accor, seul acteur présent sur les cinq segments de marché : depuis hotelF1 en France, Motel 6 aux États-Unis et Etap Hotel sur le très économique, en passant par ibis et all seasons sur l’économique ou Novotel et Mercure pour le milieu de gamme, jusqu’à Pullman et MGallery sur le haut de gamme et Sofitel sur le luxe. Avec une segmentation très fine, nous sommes bien armés pour répondre aux attentes toujours plus précises de nos clients. Il nous faut cependant renforcer nos marques pour qu’elles dégagent davantage de personnalité. Elles seront plus offensives dans leur communication, plus audacieuses dans leur design et plus innovantes dans leurs offres de services. Au cœur de notre stratégie, elles sont le fer de lance de la création de valeur de l’entreprise. Avoir le sens de la marque, c’est un état d’esprit et une rigueur qui s’expriment dans chaque geste et à tous les instants. Notre priorité est de renforcer leur ADN. ibis en est un bel exemple. Elle est non seulement la première contributrice aux résultats de Accor, mais aussi une pépite : dans un marché de l’économique

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dominé par le critère du prix, elle a un supplément d’âme et une chaleur que tous les clients lui reconnaissent. C’est toute la différence. Ce travail sur les marques doit créer une relation affective avec le client qui dépasse la simple fonctionnalité et le prix. L’objectif est également financier, car des marques fortes inciteront les franchisés et les investisseurs immobiliers à nous rejoindre. Quant à Sofitel, elle a su s’imposer comme un acteur reconnu sur le luxe, en revisitant en profondeur toutes les facettes de son offre, en épurant son réseau et en adoptant de nouveaux codes de communication. Nous mènerons ce travail marque par marque. À l’image de Pullman, qui a tout pour s’imposer comme la référence sur le marché à très fort potentiel des congrès et des séminaires. Ce travail sur la valorisation de nos savoir-faire et de nos marques est déterminant. Un groupe comme Accor doit être en mouvement et en constante innovation pour réinventer le métier de l’hôtellerie. Nous le ferons en nous posant toutes les questions, sans tabou. À tous les niveaux : en design, en restauration, en équipements informatiques – pour répondre à l’explosion des usages numériques –, en développement durable – car les clients et les partenaires y sont, à juste titre, de plus en plus attentifs… Nous le ferons aussi en nouant des partenariats à forte valeur ajoutée avec des enseignes et des marques réputées et à fort pouvoir émotionnel. C’est la clé pour anticiper les besoins des clients et leur offrir des expériences uniques. Cela exige de mieux les connaître. Avec notre programme de fidélisation A|Club, nous disposons d’un outil très pertinent pour y parvenir. Nous le dynamiserons fortement pour en faire notre porte-voix et un lien plus étroit avec nos hôtes afin de privilégier une relation fondée sur l’interaction et l’échange. J’attacherai à tous ces points ma plus grande attention.

> Accélérer notre développement

No 1 en nombre de chambres ou d’hôtels sur quatre continents, Accor va intensifier son développement en ouvrant plus de 100 000 chambres d’ici à 2013. Nous renforcerons nos positions en Europe, où le taux de pénétration des chaînes hôtelières n’est que de 25 %, contre plus de 70 % aux États-Unis. Comment ? En privilégiant la franchise et en restant ouvert à de potentielles acquisitions ciblées. Simultanément, nous densifierons notre réseau à l’international en nous concentrant sur les pays émergents à très forte croissance. Je pense à la Chine, à l’Inde ou encore au Brésil, où la demande, liée à l’émergence d’une puissante classe moyenne, est très dynamique. En parallèle de ces grands chantiers, nous poursuivrons notre politique immobilière de cessions de murs, autre pilier de notre modèle économique. C’est un impératif pour rendre notre activité moins volatile et pour avoir les moyens de nos ambitions. Pour 2011 et 2012, notre objectif est de céder nos murs d’hôtels à hauteur de 1,2 milliard d’euros. Cette ressource sera affectée à la réduction de notre dette, qui sera proche de zéro à la fin de l’année, et à la création de valeur.

> Attirer et fidéliser les talents

Dans un métier de services comme le nôtre, nos 145 000 collaborateurs sont au centre de tout. Par leur contact quotidien avec les clients, leur compétence et leur passion du métier, ils sont les premiers garants de la qualité de services et de notre image. Leur diversité et leurs compétences sont nos plus grandes richesses. Notre défi est de les fidéliser et d’attirer les nouveaux talents en leur permettant de développer des compétences pour la vie. Nous disposons pour cela d’un outil et d’une expérience unique avec nos Académies Accor, qui contribuent à faire du Groupe la première école hôtelière