Strategique

la production de masse à la production "à la japonaise" 1 est contre-productive et défend l'idée que

1A la manière de l'ouvrage: The machine that changed the world (J. Womack et al., Rawson Associates, 1990).

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la force de Honda est souvent de réussir a concilier deux objectifs ou deux contraintes apparemment contradictoires. Ex: production de masse/flexibilité, travail manuel/travail intellectuel, individu/groupe...

5. ASPECTS FACTUELS1 L'apport empirique de l'ouvrage résulte du travail de terrain de l'auteur et de son souci de vérifier certaines idées reçues à propos de la production chez les constructeurs japonais. Il apporte des données précises sur les opérations de Honda en Amérique du Nord et en Angleterre (et des données sans doute moins neuves sur le Japon). Les résultats intéressants sont de deux ordres: - Honda n'est pas une entreprise conforme au modèle japonais qui est souvent dressé des constructeurs nippons. - Honda a su s'adapter aux environnements étrangers dans lesquels elle a dû opérer. Au delà même, les conditions de production à l'étranger, aux Etats-Unis notamment, pourraient être plus favorables qu'au Japon. A. Mair souligne que ce résultat va à l'encontre des prévisions qui avaient été faites quant aux difficultés de "transplanter" le système japonais à l'étranger. Ces différents points sont repris dans le résumé (section 6).

6. RESUME 6.1. Chapitre 1 Ce chapitre aborde deux questions principales: réfléchir à l'entreprise japonaise différemment, au delà des schémas "occidentaux" et réfléchir à l'organisation multinationale d'une entreprise, en l'occurrence Honda. Pour A. Mair, les Occidentaux sont gênés dans leur analyse des constructeurs japonais car ils restent prisonniers de schémas de pensée "dualistes" qui consistent à opposer systématiquement les caractéristiques des processus de production et d'organisation japonais d'une part et américains ou européens d'autre part. L'auteur donne une liste de ces dualismes dans les domaines de la production (ex: taylorisme/post-taylorisme), de l'organisation (ex: décision individuelle/de groupe), du produit (ex: changement de modèle/facelift), des relations avec les fournisseurs (ex: conflit/coopération) et des relations du travail (ex: confrontation/coopération avec les syndicats). Pour A. Mair, il faut examiner ces différents points de plus près et accepter certaines ambiguïtés. Il insiste tout particulièrement sur un aspect: il ne faut pas opposer production de masse et lean production 2. Le chapitre examine ensuite la question de la multinationalisation. Il revient sur les différentes étapes traditionnelles que peuvent suivre les entreprises avant de s'interroger sur la capacité des firmes japonaises à se multinationaliser. Dans l'industrie automobile, les entreprises les plus multinationalisées ont tenté de mettre sur pied des modalités d'organisation mondiales à partir des années 70, mais la stratégie de la voiture

1L'ouvrage ne propose pas de cadre théorique ou conceptuel particulier. 2Je garde ici le terme anglais. En fait, A. Mair le trouve maladroit car il a des connotations négatives en japonais, il estime que

"slim production" aurait été plus adéquat. En français, on a proposé "au plus juste" ou "frugal".

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mondiale comme celle de l'approvisionnement mondial (global sourcing) ont été des échecs car les constructeurs, en poursuivant les économies d'échelle, avaient par trop réduit leurs capacités d'adaptation aux conditions locales. A. Mair rappelle qu'avant la vague d'implantation des firmes automobiles en Amérique du Nord et en Europe, l'hypothèse la plus répandue était que le "modèle japonais" ne pourrait pas être transféré à l'étranger car il dépendait trop fortement des spécificités de l'environnement nippon. Les Japonais eux-mêmes étaient assez dubitatifs. Aux Etats-Unis il semble même que les constructeurs étaient suffisamment persuadés de la non transférabilité du système de leurs concurrents pour souhaiter que leur implantation en donne la démonstration. Mais là encore, le dualisme n'est-il pas contre-productif, n'y a-t-il que deux possibilités: le caractère radicalement nippon (et donc non transférable) des méthodes japonaises, ou la "japonisation" complète des firmes occidentales? 6.2. Chapitre 2 Ce chapitre présente Honda, en se concentrant sur l'activité automobile 1. La thèse centrale est que Honda est une entreprise spécifique, qui a développé son avantage concurrentiel à partir d'atouts spécifiques et qui ne correspond pas strictement à l'image que l'on peut avoir du "modèle japonais". Caractéristiques "atypiques" de Honda au Japon. - L'entreprise n'a pas constitué une structure de keiretsu au sens strict du terme. - Honda n'a pas non plus mis sur pied une association avec ses fournisseurs comme l'ont fait les autres constructeurs japonais. - Au Japon, les principes de gestion de Honda sont souvent considérés comme "non-japonais". En effet, l'entreprise pratique la décentralisation, valorise l'individualisme et la jeunesse . Honda a adopté un certain nombre de méthodes de production "à la japonaise", mais a développé une approche qui lui est spécifique. A. Mair insiste sur le fait que Honda met plus particulièrement l'accent sur une planification très rigoureuse de la production et sur la simplification. En revanche, la flexibilité de la production ne doit pas être entendue dans un sens très strict puisque Honda produit traditionnellement par lot de 60 véhicules identiques sur une ligne. Mais les lignes de production sont capables de fabriquer des modèles différents. Par ailleurs, Honda fait évoluer ses équipements et l'ensemble de ses sites de production pour suivre les évolutions des produits et conserver à la fois les usines et les employés plutôt que de fermer des sites et d'en ouvrir d'autres. A. Mair propose le terme de flexifactory (usine flexible) pour désigner ces usines. Ainsi, l'usine de Suzuka a d'abord produit des motos, elle est graduellement passée à la fabrication de voitures et ne produit plus désormais de motos. La dernière caractéristique de Honda sur laquelle l'ouvrage insiste est le rôle central joué par la R&D. Honda a bâti sa réputation en partie sur sa capacité innovatrice et l'entreprise est organisée de façon à stimuler la créativité de ses ingénieurs2. Les dirigeants de Honda ont très souvent eu des responsabilités importantes au sein de la filiale de R&D (Honda Research and Development Co.) qui emploie environ 7 000 personnes).

1 Il ne fait que mentionner brièvement l'activité moto. 2Et du personnel en général, comme le souligne l'analyse du processus de production.

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Selon A. Mair, ces différentes caractéristiques faisaient de Honda une entreprise capable d'une grande ouverture internationale. Cette disposition s'est combinée avec le caractère d'entrant tardif sur le marché automobile japonais pour pousser Honda à tirer parti des marchés internationaux, puis à se multinationaliser rapidement. 6.3. Seconde partie: l'implantation de Honda en Amérique du Nord1 (chapitres 3 à 7) Chapitre 3 Il retrace l'historique des implantations de Honda en Amérique du Nord. Le tableau 1 ci-dessous résume ce chapitre. A. Mair insiste sur la rapidité avec laquelle Honda a effectué son implantation et son expansion en Amérique du Nord. Chapitre 4 Ce chapitre s'attaque à la question du contenu local. Il rappelle la controverse qui s'est développée aux Etats-Unis à cet égard. Elle a porté sur différents points. - Les transplants ne seraient que des usines tournevis. - Les constructeurs japonais n'achèteraient aux fournisseurs américains que des composant incorporant une faible valeur ajoutée. - Les fournisseurs japonais qui ont suivi les constructeurs en s'implantant aux Etats-Unis seraient favorisés par ces derniers, même si les entreprises locales offrent des produits compétitifs. - Les transplants des fournisseurs japonais tenteraient de s'adjuger une partie des fournitures des constructeurs américains eux-mêmes. En fait, A. Mair explique que la polémique n'a pas été très forte car la coalition des différents intérêts qui auraient pu militer en faveur du contenu local ne s'est pas réellement faite, au moins jusqu'au début des années 90. Il n'y a pas eu une mobilisation comparable à celle qui avait abouti à la limitation volontaire d'exportation pour les voitures en 1981. Au début des années 90, Honda a été tout particulièrement attaquée à propos du contenu local de ses Civics (fabriquées à Marysville ou à Alliston). L'auteur examine les pratiques de fourniture des unités de production de Honda en Amérique du Nord et répond aux questions posées ci-dessus à propos du contenu local. Il convient de distinguer deux sous-périodes. Avant 1986, les achats de Honda aux