Swot club med

club Med.

De plus le Club s’impose comme un leader incontesté et incontestable de la formule « Club » sur le marché français. Une image véhiculée par la qualité et l’innovation de ses services avec des villages répertoriés dans les plus beaux sites du monde, tel qu’à Bali ou à l’île Maurice.

Un prestige acquis sur la durée et qui a fait ses preuves. Ainsi nous pouvons citer le village Chamonix-Mont blanc qui témoigne du prestige et du raffinement affiché par la marque Club Med. Ce village est une station célèbre de Haute-Savoie pionnière dans la pratique du ski abritant le mythique domaine skiable de Chamonix.

D’autre part le groupe s’est différencié en mettant en place une offre unique et cohérente, fondée sur 3 piliers majeurs: les villages, les GO (gentils organisateurs) et le concept du « tout compris ». Et cela à l’échelle mondiale ! Ce qui laisse le choix à sa clientèle pour trouver une offre la mieux adaptée possible à sa demande.

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Cette diversité dans l’offre témoigne d’une force non négligeable pour le Club Med qui peut se dégager du lot et partir dans le caractère exclusif. Ces offres s’adressent, depuis 2004 à une clientèle moyenne et haut de gamme. Ainsi le Club Med cible aussi bien une clientèle très aisée, à la recherche d’un cadre idyllique, de la qualité dans les services mais aussi à une clientèle familiale recherchant un mélange de repos (Le Mini Club Med propose des activités pour enfants de tout age) et de découverte.

Ainsi, le Club Med, touche aussi bien la classe business que les adultes célibataires ou amis souhaitant partager les joies des activités sportives.

Cette large palette d’activité et cette diversité qui va de paire témoignent d’une richesse et d’un avantage certain. L’ouverture au haut de gamme se matérialise par la création des villas 5-tridents. Ainsi le Club Med est associé à l’idée de confort et une diversité des offres (jeunes, personnes âgés, couple, famille, hiver, soleil, découverte, sports)

La diversification de l’offre confère une force importante pour le Club qui peut jouer sur plusieurs tableaux et ne pas abdiquer d’une clientèle disposant d’une forte manne financière. On peut dissocier une autre force qui est la qualité avérée des réseaux de distribution de l’offre. Le site internet avec une haute performance et technique en est la preuve. Les nombreuses fonctionnalités mis à disposition et la visite virtuelle des sites illustrent bien cela.

De plus, Jérome Hiquet, directeur marketing et digital d'Amérique du Nord du Club Méditerranée, souligne le fait que les anciens clients se tourne essentiellement vers les agences. On comptabilise de nos jours, plus de 50 agences accompagnées de 100 GO experts, sur le territoire.

Liée à la distribution, le marketing est remarqué par de bonnes et attractives campagnes de publicité.

Au niveau financier, on peut clairement dire que l’entreprise réalise un chiffre d’affaire important depuis sa politique de relance. Le club semble s’être repositionné avec la vente de jet tours et de club Med gym en 2008 et 2009. Ces importantes sources de financement lui ont permis de se recentrer sur son activité club de vacances. Pour terminer, le Club Med privilégie les employeurs locaux pour les postes de gentils employés ce qui contribue à donner une image positif de la marque. Il privilégie également la formation des équipes pour professionnaliser le métier contrairement à ses concurrents qui recrutent sur le tas et négligent ces aspects là pour minimiser les coûts.

Les nombreuses réactions face aux crises internes et externes de la société, démontrent bien sa forte capacité d’adaptation et sa réactivité face aux problèmes.

Enfin, au regard des phénomenes sociétaux, le Club Med a su focaliser son image « verte ».

En effet, le Club Med a été nominé lors de la 2ème Edition des Trophées du Tourisme Responsable organisés par voyages-sncf.com dans la catégorie Mention Spéciale destinée à encourager les grands acteurs. Cette démarche a eu des répercutions sur l’organisation de certains villages.

Son Club Med d'Opio, village provençal près de Grasse vient d’obtenir l’Ecolabel Européen pour les hébergements touristiques, notamment grâce à son achat d’électricité provenant de sources renouvelables, de son engagement dans le tri sélectif, par exemple.

Pour conclure, le Club Med se base essentiellement sur la qualité de ses produits tout en essayant de renouveler sans cesse ces activités proposées à ses clients fidèles de ce concept de confort.

Les faiblesses:

Les faiblesses vont de paire avec les forces : « La formule du tout compris est associée à un prix qui est élevé ».

Difficile de se différencier, de chercher à monter en gamme sans que cela ait une répercussion directe sur le niveau des prix. Cependant Club Med doit s’aligner à la demande et répondre aux attentes de sa clientèle. L’offre est donc en adéquation avec la demande. Ce repositionnement de la marque entraine des prestations haut de gamme auxquelles sa clientèle d’antan n’est pas habituée. La categorie moyenne ne peut plus accéder financièrement à ces produits. Depuis 2004, le Club Med cherche a « cassé » le concept engadré par « les Bronzés ».

Le Club Med se positionne sur le marché avec un rapport qualité/prix élevé en y incluant toujours le « tout compris » dedans.

Ce changement s’accompagne du risque de perdre une grande partie de sa clientèle traditionnelle, fidélisée et disposant d’un revenu médiant au profit d’une nouvelle clientèle. On cible davantage la demande des ménages à haut revenu, des classes aisées. Le prix est une faiblesse dans cette nouvelle politique.

Le changement d’image est notoire. Le club Med part en quête de notoriété en passant d’une stratégie de volume à une stratégie de valeur. L’image de marque basée sur les buffets, le tout compris et le caractère convivial est à proscrire désormais.

Le village de type « Oyyo » ont été supprimé, du fait d’une mauvaise réputation.

Le concept du « tout compris » est trop souvent synonyme d’embrigadement et non de liberté. Mais aussi, certains consommateurs considèrent les Club Med comme des « ghettos » coupés de la vie locale. Tout ce ci entache l’image de la société.

L’image du club Med s’en trouve chambouler, ce qui peut aboutir tout comme pour la variation du prix à un détournement majeur de sa clientèle qui part voir ailleurs. En souhaitant se tourner vers une clientèle plus aisée, ils détournent une catégorie de sa clientèle vers les concurrents, notamment les compagnies « low-cost ».

Au niveau de la distribution, si la performance de ses réseaux n’est plus à faire, cela a une contre partie découlant directement de son passage au haut de gamme. En effet pour illustrer et s’affirmer dans ce domaine, il est désormais prohibé de passer par les agences autrement dit son réseau direct. Le club Med doit se spécialiser dans son réseau interne en le développant toujours plus même s’il représente déjà une part significative de son chiffre d’affaire (62%). Cela risquerait d’entamer sa nouvelle image de marque. Il faut donc se consacrer avant toute chose à la propagation de son réseau internet pour s’affirmer et défendre sa nouvelle image.

ANALYSE EXTERNE : OT

L’analyse externe se focalise quant à elle sur l’étude du marché, des éléments indépendants de la volonté propre de l’entreprise auxquels elle est incapable d’exercer un quelconque contrôle et qui peuvent à tout moment conduire à un échec de la nouvelle politique. Elle ne fait que les subir et agir en tant que tel.

Les menaces :

- Parmi les menaces évidentes, on distingue tout naturellement le contexte économique qui est à nos yeux le facteur principal de préoccupation de l’entreprise. En effet, la crise de 2008 est le facteur essentiel. Elle a eut des répercussions directes sur le pouvoir d’achat des consommateurs et par conséquent sur la consommation en elle-même.

La crise a donc joué un rôle important, elle a eut des conséquences directes sur la baisse du taux globale de départ en vacances avec une chute de 4%.

D’autre part elle influe sur le budget des ménages, et comme souvent le domaine des loisirs est toujours le premier a ressentir les effets néfastes d’une crise. C’est lui qui est le premier sacrifié, le premier touché, victime impuissante de la situation.

Le club Med a donc subi de plein fouet les conséquences de la conjecture économique. Les comptes du Club Méditerranée ont accusé une perte nette annuelle de 53 millions d'euros, en raison des coûts de restructuration et de la crise.

Les ménages au moyen revenu, ceux qui caractérisaient en grande majorité la clientèle du club Med se voient dans l‘obligation de restreindre leur budget et se trouvent donc dans l‘incapacité de partir en vacances. La stratégie de montée en gamme du Club Med menée depuis plusieurs années se traduit "pour la première fois par un nombre de clients 4