La logistique hospitalière

ation des marchés, passation des commandes, gestion des urgences, etc. ;

- la formalisation précise des procédures : niveau du stock de sécurité, modalités de réapprovisionnement, seuils de passation de commande, mécanismes de contrôle de qualité en réception, règles du contrôle de facture, etc. ;

- la configuration précise des systèmes de gestion de l’information : acquisition de données, structure des fiches-produits, bases de données partagées, intégration du suivi budgétaire, etc.

L’objectif de la démarche logistique est de diminuer les stocks, de garantir la disponibilité des produits et des informations en tout point et à tout moment utile, d’assurer une bonne coordination entre les acteurs et les services tout au long de la chaîne en mutualisant les moyens.

Pour répondre aux besoins de plus en plus individualisés d’un patient exigeant non seulement sur les soins mais aussi sur l’hôtellerie, l’établissement de soins -réparti sur différents sites- se doit de maîtriser l’information en toute sécurité. C’est un impératif absolu pour justifier cette démarche logistique et assurer une intendance fluide qui soulage l’ensemble du personnel opérationnel.

La complexité de l’environnement rend nécessaire la mise en place d’un système d’information performant, interactif et réactif, délivrant à chaque utilisateur une information maîtrisée.

L’industrie, en général, investit environ 5 fois plus par an qu’un établissement de santé dans son système d’information. L’établissement de santé, en Europe, investit entre 1 à

3 % de son budget.

II) L’évaluation de la performance

La qualité du service est articulée autour de deux axes principaux:

- le patient : rapidité et respect des délais (délais d’attente du patient avant la prise en charge et pendant la prise en charge ou durée du séjour), et la satisfaction des préférences personnelles des patients;

- le personnel soignant : la répartition des charges de travail sur les différents membres d’une équipe de façon équitable (nature de tâches, horaires, etc.) afin de favoriser l’épanouissement de l’infirmier.

Processus méconnu et souvent peu apprécié, la logistique représente pourtant une part non négligeable des fonds d'exploitation d'un centre hospitalier (CH). Selon plusieurs études, entre 30 % et 46 % des dépenses d'un centre hospitalier sont investis dans diverses activités logistiques. Or, près de la moitié des coûts associés aux processus de gestion de la chaîne logistique pourraient être éliminés par l'adoption de meilleures pratiques.

Dans un établissement hospitalier, la logistique ne touche pas uniquement les services de soutien tels que les achats, les magasins et la pharmacie, mais également les services prodiguant des soins, comme les unités de soins et le bloc opératoire. En fait, plusieurs activités pouvant être accomplies par le personnel de soutien se retrouvent souvent sur la liste de tâches du personnel soignant. Cette situation fait en sorte que la chaîne d'approvisionnement interne d'un CH est souvent très fragmentée.

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La figure 1 synthétise la relation entre les principaux intervenants et leur rôle en ce qui a trait au réapprovisionnement de deux types d'articles de premier plan, soit les fournitures médicales et les produits pharmaceutiques. Cette relation peut différer selon l'établissement. Par exemple, la pharmacie et les magasins commandent parfois leurs produits directement auprès de leurs fournisseurs. Toutefois, dans certains autres centres hospitaliers, les commandes sont lancées par le service des achats.

Cette figure indique également à qui incombe la garde des stocks de fournitures médicales et de produits pharmaceutiques, de même que les deux types de flux du processus, soit le flux matériel et le flux informationnel. Ce sont ces flux qui sont étudiés dans le projet d'analyse comparative du processus de logistique hospitalière.

III) Exemple de référentiel logistique hospitalier de l’ASLOG (Association française pour la Logistique) et de l’a SIS

Exemple de l’ASLOG

Créée en 1972, sa vocation est de promouvoir la logistique dans toutes ses dimensions. Elle rassemble aujourd'hui près de 1500 membres appartenant à tous les métiers de la logistique. L'ASLOG est membre fondateur de l'ELA, ou European Logistics Association, qui réunit en Europe plus de 60 000 membres.

Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique… L’industrie et le commerce l’ont d’ores et déjà adopté, et les gains (réduction des coûts, amélioration du taux de service…) ont été significatifs. Cet outil est en cours d’adaptation pour le monde hospitalier, de façon à pouvoir ici aussi, améliorer la performance logistique et quantifier les gains obtenus.

Dans la continuité des travaux de la Commission logistique hospitalière de l’ASLOG, les logisticiens des institutions hospitalières qui avaient jusqu’alors un rôle purement opérationnel, cherchent à adopter une démarche plus stratégique que par le passé, en étant porteurs de projets et en s’appuyant sur un Référentiel multisectoriel de la performance logistique adapté à leurs activités hospitalières.

Pour l’ASLOG, il est d’autre part essentiel de mettre en place des actions de benchmarking, de façon à ce que les professionnels du secteur hospitalier puissent s’échanger leurs bonnes pratiques et mesurer les améliorations de performances de leurs processus logistiques.

Un Référentiel logistique pour l’hôpital

Les structures hospitalières ont une véritable volonté d’améliorer leurs performances logistiques, et de tirer parti de ce qui a été fait dans l’industrie et le commerce au cours des années passées. C’est ainsi qu’elles s’intéressent aujourd’hui au Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG, jusqu’alors voué tant aux grands groupes, qu’aux PME/PMI. Voilà pourquoi la Commission logistique hospitalière de l’ASLOG étudie l’adaptation de ce Référentiel au monde hospitalier où se côtoient différents services : blanchisserie, hôtelier, pharmacie, stérilisation, etc. Ce monde hospitalier fait aujourd’hui l’objet de grands enjeux conduisant à la centralisation des activités à l’instar de ce qui se pratique dans le monde industriel.

Depuis le mois de février 2009, un groupe de travail de l’ASLOG s’est attaché à définir une trame de travail qui devrait permettre de disposer d’un Référentiel logistique susceptible d’être mis à la disposition des centres