Paradigmes

collègue gestionnaire que je n’affectionne particulièrement pas, je pose l’hypothèse que le fait qu’elle soit fonctionnaliste donc très ordonnée, procédurale, logique et à la limite systémique dans sa façon de résoudre un problème m’amène à constater que sa vision va à l’encontre de mon intuitivité, mon ouverture d’esprit et ma créativité. Pour en arriver à un consensus sur une décision à prendre, la communication sera un enjeu évident. Face à un nouveau problème, cette gestionnaire à tendance à répéter machinalement la solution obtenue antérieurement. Dans un tel contexte, l’accroissement des connaissances devient un processus cumulatif où les expériences passées, selon qu’elles s’avèrent fondées ou pas, sert à élaborer les expériences futures (positivisme[7]).

Pour ma part, j’ai tendance à laisser aux employés en place, la chance de faire partie intégrante du processus de changement (volontarisme7). La beauté de nos antithèses est qu’elle offre une complémentarité de nos forces. Sur un mandat commun, en fragmentant les tâches, nous serons en mesure d’obtenir des résultats probants car le tout se fera dans un contexte ordonné et sensé. Un débat provoqué dans un climat sain, enrichit la solution.

Pour ce qui est de la personne avec qui j’ai de la facilité à m’entendre et celle qui n’exerce pas la même profession que moi, il s’agit de deux de mes employées performantes. Je constate qu’elles sont du type radical humaniste et que moi je suis du type interprétatif. Le fait qu’elles soient de nature à être en conflit avec le pouvoir, revendicatrices et critiques envers le système en place, pose l’hypothèse que nous devrions avoir des difficultés à s’entendre. Au contraire, étant moi-même de nature très performant, orienté sur les résultats, calme et ouvert d’esprit, je suis à l’aise d’entendre, de leur part, de nouvelles idées émises pour obtenir du succès. Mon franc parler et ma transparence sont des atouts à mettre en application auprès de ce type de gens. Pour les impliquer activement dans un processus de changement, elles doivent connaître les orientations stratégiques avant de débuter le projet.

Finalement, la personne qui n’exerce pas la même profession que moi est identifiée au même paradigme interprétatif. Mon hypothèse face à ce résultat s’explique par l’origine de notre formation académique similaire. L’éducation pour lui et la gestion des ressources humaines pour moi sont des sciences sociales et humaines. À titre de coach professionnel, il doit s’assurer que l’employé qu’il accompagne est en mesure de trouver lui-même les solutions aux problèmes rencontrés (méthode qualitative). L’utilisation de questions ouvertes et l’écoute attentive favorisent l’introspection et la recherche de solutions par l’employé. Cette approche interactive laisse place à la subjectivité. À titre de gestionnaire d’une équipe de ventes, je suis également responsable de bâtir des plans individuels de développement des compétences favorisants l’originalité, la créativité et qui amèneront l’individu à améliorer ses connaissances et ses aptitudes face aux problématiques rencontrées dans son travail.

En conclusion, le fonctionnement des organisations ne peut être expliqué par une seule théorie. Le nombre et la richesse des individus qui les composent procure une multitude de paradigmes ce qui caractérise leur complexité de fonctionnement. La variété des hypothèses, des concepts et des perspectives émises font en sorte que les théories entre en conflits les unes avec les autres. Le gestionnaire moderne façonnera les théories existantes avec les siennes pour résoudre les problèmes rencontrés. L’important pour un administrateur, comme le citait l’honorable Franklin Delano Roosevelt[8], ancien président des États-Unis, « faites quelques choses et si ça ne réussit pas, essayez autre chose ».

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[1] Voir tableau de compilation ci-joint. Collaborateurs no. 2 et 4.

[2] Voir tableau de compilation ci-joint. Collaborateurs no. 1 et 3.

[3] Voir tableau de compilation ci-joint.

[4] Burrell, Gibson et Gareth Morgan, Sociological paradigms and organizational analysis. Londres, Heinemann educational books, 1979

[5] Morgan,