Scandal Enron

un haut fonctionnaire passé à la Commission fédérale de l’énergie à Washington et de responsable d’entreprises dans l’industrie gazière.

La déréglementation, dans les années 1980 et 1990, du secteur de l’énergie aux Etats-Unis offrit à ENRON l’occasion de son essor en usant de deux leviers. Et grâce au lobbying de Ken Lay, le s´enat du Texas vote, au printemps 1995 une loi ouvrant aux opérateurs priv´es l’accès au commerce de d´etail de l’´electricit´e. Ken Lay considère le Texas comme le laboratoire am´ericain de la dérégulation. Sa popularité, à Houston, atteint son apogée, lorsqu’il sauve, en 1995, l’´equipe de baseball de Houston qui avait l’intention de déménager à Baltimore.

Dés la naissance d’ENRON, Lay arrive, flanqué d’une équipe d’anciens de HNG, dont Rebecca Mark (recrutée en 1986) qui va devenir la véritable vedette d’ENRON pendant toute la première moitié des années 1990.

Rebecca Mark, d’origine modeste, épouse d’un consultant d’Arthur Andersen, est une redoutable négociatrice, une grande développeuse. Passant 300 jours en avion sur 365, elle promet un important développement d’ENRON à l’´etranger (prises de participation, montage d’opérations…).

Elle devient Directeur Général d’ENRON International en 1992, et Président en 1996 ; elle lance (malgré le refus de financement de la banque mondiale), l’affaire de Dabhol en Inde, qui était le premier investissement de grande ampleur.

A sa sortie de Harvard, Jeffrey Skilling est recruté par Mac Kinsey et construit, pour le compte d’ENRON, le business plan d’une nouvelle filiale ”ENRON Trade and Capital ” (ETC).

Le pari de Jeffrey Skilling a été, au travers de ” ETC ”, de pouvoir sortir ENRON progressivement du rôle initial consistant à assurer la contrepartie physique de ses engagements à terme, et, ainsi, de parvenir à se dégager complètement des contraintes d’un métier physique de transporteur de gaz une fois assurées la maturité et la liquidité du marché des ” futures ”.

Jeffrey Skilling prend progressivement une emprise considérable sur la société ; il intimide chacun par son intelligence. C’est un fou de travail (work-aholic), au bureau, de 7 heures du matin à 18 heures, souvent le dimanche !

Le contrat signé en janvier 1992 entre ENRON et Sithe pour alimenter en gaz l’usine de production électrique d’indépendance (1000 MW), permet a ETC de dégager d’importants profits (doublement des profits en 1992 !) avant même que l’usine ne fonctionne (profit sans cash) !

Mais, très vite, J. Skilling a besoin de liquidités, puisque, suite a la méthode MTM, la plupart des profits ne sont que "sur le papier ”. En ” gageant le gaz ”, en le titrisant, en le monétisant par des ” sécurisation deals ” avec un groupe d’investisseurs de haut niveau (tels que Calpers ou General Electric), ETC peut s’endetter et ainsi s’abstraire des ” contraintes de bilan ”. Les structures ainsi créées, - Cactus en 1991 et, en 1992, JEDI (Joint Energy Development Investissements) - donnent a J. Skeeling le levier financier qui lui manquait. Rien, ni personne ne peut désormais l’arrêter.

L’activité de Jeffrey Skilling, devenu CEO en 1996 entraîne un développement très rapide du chiffre d’affaires (qui croît de plus de 50 % entre 1996 et 1997 en dépassant les 20 MI$), mais aussi une explosion des investissements avec un doublement de l’endettement.

Mais, très vite, J. Skilling s’est trouvé confronté a de grandes difficultés (notamment pour boucler les comptes 1997) : une lourde moins value sur un achat de gaz anglais, le développement de compétiteurs dans le domaine du trading de gaz (notamment de banques), le fait que le trading, considéré par Wall Street comme une activité volatile (non sans raison), donnait rarement lieu a des PER supérieurs à 20 et ne pouvait donc, à lui seul, justifier une valorisation suffisante du cours de bourse.

Pour satisfaire Wall Street, il fallait d’abord donner le sentiment que le ” trading ” style ” ENRON ” (avec un art largement mis en avant de l’assemblage, de l’optimisation ) était bien différent du trading ordinaire, qu’il devenait une activité récurrente et sure, appuyée sur un département ” risk assessment and control ” (RAC) extrêmement puissant et exigeant (alors qu’en réalité le patron du RAC n’avait guère de poids et que, très souvent, Jeff Skilling passe outre...)

Mais, comme ENRON atteignait certaines limites dans le trading du gaz il fallait aussi pouvoir pénétrer de nouveaux domaines de trading, notamment l’électricité, (dont les possibilités étaient trois fois supérieures à celles du gaz). Il fallait donc qu’ENRON continue à développer aussi des activités physiques, en s’appuyant notamment sur le talent de développeur de R. Mark, présentée comme un génie de la négociation, et considérée a l’époque comme une des ” femmes d’affaires ” les plus brillantes des USA ; ainsi, ENRON pouvait présenter a Wall Street un mix plus favorable à une bonne valorisation.

Mais aussi les mauvaises habitudes se répandent : le souci de ” cadrer ” les comptes trimestriels en conformité avec les attentes des analystes en imposant d’avance a chaque division ses résultats, pousse chacun à euphoriser les perspectives des contrats (au besoin en les réinterprétant...), à reporter les pertes, a réévaluer la valeur des participations, à faire apparaitre comme récurrents des profits exceptionnels..., bref à développer des ” glissements comptables ”.

Tiraillé entre un J. Skilling opportuniste, incapable d’organiser et de diriger des équipes, et une R. Mark chevauchant en des équipées lointaines, ENRON devient, par défaut de contrôle, par accumulation de frais généraux, de plus en plus vulnérable ; d’autant que, pour mieux accroître son pouvoir, placer ses hommes et éliminer les anciens ” barons ” et dégager des plus values, J. Skilling tente de se débarrasser progressivement de certains panses du ” core business ” !

Le dérapage des frais de gestion entraîne un cash-flow négatif sur les neuf premiers mois de 1997. C’est alors qu’Andy Fastow (né en 1962, recruté en 1990), propose a J. Skilling de mettre sur pied la première ” special purpose entity ” (SPE) permettant (avec seulement 3 % de capitaux extérieurs) de déconsolider certaines activités, de réaliser des montages financiers ” hautement structurés ”, et d’établir ainsi des ” sociétés écran ” avec, déjà, certaines irrégularités comptables.

Fastow, nommé CFO en 1998, multiplie les SPE (très commodes pour ” fabriquer ” des comptes consolidés conformes aux attentes des analystes, en déconsolidant tout ce qui gène) ; il invente des ” prepays ” qui ne sont que des emprunts déguisés en contrats a terme de fourniture d’énergie (passif de négoce), et qui permettent ainsi, à fin 2000, à ENRON, de se trouver endetté de 18 MI$, avec 5 MIe de prepays (alors que la seule dette apparaissant au bilan est de 10 MI$ ! ).

L’utilisation de la méthode ” mark to market ” qui permet d’enregistrer immédiatement les profits anticipés sur les contrats (sur la base de business plans confectionnés à cette fin...), est appliquée de manière systématique ; chacun anticipant la hausse du prix de l’énergie, le niveau de risque s’accroît progressivement. Mais personne ne savait à l’époque que, grâce a la méthode MTM, une grande partie du crédit de la société était gagée sur la valeur de son action en bourse !

Fastow imagine des montages de plus en plus sportifs, à la limite du possible, des endettements avec des triggers de plus en plus tendus.

David Duncan, né en 1959 (représentant d’Anderson chez ENRON) endosse l’entière responsabilité des pratiques financières d’ENRON, servant ainsi de caution à Skeeling et à Fastow.

En 1997 ENRON rachète Portland General Electric ce qui lui avait fournit un ancrage électrique dans un état (l’Oregon) bien situé entre Californie et Canada, en lui permettant d’entrer dans le ” club des électriciens ”

En 1998, la Californie ouvre entièrement son marché de détail dans le domaine de l’´electricité.

Le 29 novembre 1999, ENRON lance EnronOnline, la première plateforme de vente en ligne du marché énergétique. Les clients ont un accès 24/24h aux produits et services offerts par ENRON. Ils peuvent exécuter des transactions instantanées en ligne. Cette innovation donne à ENRON l’avantage du first mover ou premier entrant. Une équipe de plus de 350 traders, experts informatiques, avocats et autres experts d’ENRON est réunie afin de créer un service sécurisé et facile d’utilisation. Ce service destiné aux industriels (commerce B2B) assure à la fois le courtage (il trouve le fournisseur) et la couverture du risque (il garantit le prix, quelle que soit l'évolution des cours à l'avenir), grâce au recours à des " produits dérivés". Rapidement, EnronOnline, est devenue la pierre angulaire de la stratégie du groupe. En 2000, elle représente 60% des transactions faites par ENRON et 50% de son chiffre d’affaires en proposant plus de 1500 commodités échangeables