Control De Gestion

en centres de responsabilité est que la délégation de l’autorité va responsabiliser et motiver davantage les hommes au sein de l’entreprise. De cette motivation découle une plus grande efficacité économique et une plus grande satisfaction des personnes. On s’appuie sur l’humain et sa satisfaction pour atteindre des objectifs économiques de l’organisation.

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Cours de contrôle de gestion (2011 /2012) 1ère partie : préalables à la mise en place d’un système de contrôle de gestion Chapitre 1 : l’organisation de l’entreprise par centres de responsabilité

Section 1 : Définition d’un centre de responsabilité et motivation de découpage de l’organisation

1. Définition Un centre de responsabilité est un sous ensemble de l’organisation possédant une délégation d’autorité assortie de moyens matériels, humains et financiers pour réaliser des objectifs datés et quantifiés préalablement définis par la hiérarchie. Les centres de responsabilité sont suivis périodiquement à travers un ensemble d’outils comme le contrôle budgétaire, le reporting et les rapports spécifiques, etc. Exemple : un produit dans un laboratoire, atelier de coupe dans une industrie, le rayon dans un hypermarché. 2. Motivations de découpage de l’organisation en centre de responsabilité L’accroissement de la taille de l’entreprise nécessité de découper l’entreprise pour mieux maîtriser la gestion et la performance La multiplication des interlocuteurs de la direction générale nécessité de désigner de responsables de centre pour réduire le nombre d’interlocuteurs L’éloignement du pouvoir de la base  nécessité de déléguer l’autorité pour permettre de situer la prise de décision au plus près sur le terrain et raccourcir les temps de réponse

Section 2 : Les principes fondamentaux qui gouvernent la mise en place d’une structure en centres de responsabilité

1) Le principe gigogne de la responsabilité Celui-ci insiste sur le caractère emboîté de la délégation : un manager reçoit responsabilité de son supérieur, il délègue l’autorité à son collaborateur pour atteindre un objectif donné. Le collaborateur devient alors responsable vis-à-vis de lui tandis que lui-même reste toujours responsable vis-à-vis de sa propre hiérarchie. La délégation implique le contrôle et la responsabilité implique le compte rendu. Attention : La délégation de la responsabilité n’implique pas la fuite des responsabilités mais sa démultiplication 2) Le principe de contrôlabilité La mesure de performance d’un centre de responsabilité doit porter sur les éléments principalement maîtrisés par ce centre. La définition des objectifs du centre doit être en fonction des ses possibilités d’action. L’objectif doit inclure tous les éléments de coûts/chiffre d’affaires et autres critères de

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performance sur lesquels son action est prépondérante et exclure ou neutraliser les éléments relevant des autres centres. Un couple coût/performance est contrôlable par un responsable lorsque ce dernier : est le plus compétent pour agir le plus efficacement possible sur ce couple a reçu la délégation de pouvoir pour agir sur ce couple

3) Le principe d’exhaustivité Il consiste à s’assurer qu’au niveau des résultats comptables et critères financiers de performance chaque poste du bilan et du compte de résultat est affecté à un centre de responsabilité au minimum. En étant certain qu’au moins un manager est responsabilisé pour chacun des critères financiers, dont la somme aboutit au compte de résultat et au bilan, on minimise le risque de voir un critère se dégrader au profit d’un autre au point de menacer tout à coup l’entreprise.

Section 3 : Les différentes natures de centres de responsabilité

Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité facilitant le suivi de l’activité de chaque responsable. On peut distinguer cinq natures de centres de responsabilité. 1) Les centres de coûts productifs Un centre de coût correspond à un sous ensemble de l’organisation où pour produire des biens et des services, les actions à entreprendre n’entraînent que des coûts qui peuvent être estimés sans ambigüité par rapport un volume de production. Les objectifs se résument à un volume à produire, un niveau de qualité à respecter et un coût global à ne pas dépasser. Les instruments de contrôle de gestion et critères de performance associés sont classiques : coûts standards, temps de réaction à une commande, taux de non qualité, taux de rebut, etc. Exemple : centre de coupe dans une industrie de textile 2) Les centres de coûts discrétionnaires Ce sont les centres ne permettant pas ou difficilement d’établir une relation entre le niveau des coûts et la mesure de leur prestation. C’est pourquoi la fixation des budgets de tels centres est laissée à la discrétion de leurs responsables. L’origine de la difficulté peut tenir soit : à la prestation même du centre qu’on a du mal à évaluer quantitativement à la relation de cause à effet mal établie : on ne sait pas ce que nous rapporte un dinar de coût supplémentaire.

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Les centres de coût discrétionnaires ont des objectifs de service ou de support, liés à l’existence de clients internes. Ils présentent des problèmes de contrôle, leur performance est mesurée par l’écart sur frais généraux. Exemple : direction générale, service financier, service informatique, etc. 3) Les centres de revenus Ce sont les centres dont les responsables n’ont une maîtrise principale que sur des éléments de CA ou de volumes de vente qu’ils génèrent. Leur coût de fonctionnement est établi à l’avance et ils sont appelés à atteindre des objectifs de performance en terme de volume vendu ou chiffre d’affaires réalisé. Ils ne sont ni maîtres ni responsables de la rentabilité des produits mais doivent vendre une proportion préétablie dans chaque catégorie. Exemple : un vendeur qui n’a pas la possibilité de s’approvisionner librement, ne décide pas de la politique de prix mais il est tenu de maximiser le volume de ses ventes. 4) Les centres de profit Les responsables des centres de profit maîtrisent à la fois des éléments de coûts et de chiffre d’affaires. Ils ont donc la possibilité de combiner au mieux les recettes et les coûts afin de maximiser le profit. Leurs objectifs souvent qualifiés de Bottom-line peuvent être toute forme de marge ou de résultat. Ils correspondent au premier niveau de réelles délégation et autonomie. Exemple : Les chefs de lignes de produits dans le prêt à porter qui doivent maîtriser la conception, la fabrication et la distribution de la collection dont la durée de vie est la saison. 5) Les centres d’investissement Ce sont les centres