Etude de cas Rocket Internet

Chapitre 4 – Les ressources et compétences

Étude de cas

Rocket Internet : le cloneur sera-t-il cloné ?

Rocket Internet était un incubateur de start-up et une entreprise de capital-risque implantée à Berlin. Son activité consistait à fonder, à développer et à financer des entreprises Internet. Fin 2016, Rocket Internet comptait des participations dans 60 start-up et 350 sites d’e-commerce dans 110 pays, pour un total de 36 000 collaborateurs.

Rocket Internet avait été fondé par trois frères, Alexander, Oliver et Marc Samwer. Après avoir vécu dans la Silicon Valley dans les années 1990, ils avaient été inspirés par la culture entrepreneuriale locale, et en particulier par eBay. En 1999, ils proposèrent à eBay de créer une version allemande du site, mais ils ne reçurent aucune réponse. Ils décidèrent alors de lancer un clone d’eBay adapté au marché allemand, Alando. Un mois plus tard, eBay racheta Alando pour 53 millions de dollars. Ce fut le premier succès des frères Samwer, mais pas le dernier.

Ils créèrent ensuite Jamba, une plateforme de contenus pour téléphones mobiles qu’ils revendirent à VeriSign en 2004, pour 273 millions de dollars. Depuis cette date, ils étaient devenus experts dans le repérage de modèles économiques prometteurs, en particulier aux États-Unis, qu’ils clonaient et internationalisaient plus vite que l’original. C’est sur ce principe qu’ils fondèrent Rocket Internet en 2007. Plusieurs de leurs créations furent rachetées par les entreprises qu’ils avaient clonées (voir le tableau). Après Alando, deux de leurs plus remarquables succès furent CityDeal, qu’ils revendirent à Groupon, et eDarling, racheté par eHarmony.

Rocket Internet était fréquemment accusé d’être un simple imitateur sans aucune idée originale, et certains le présentaient même comme une vaste escroquerie qui ne faisait que plagier d’authentiques entrepreneurs. Cependant, une question subsistait : si Rocket Internet connaissait un tel succès en se contentant de copier, pourquoi personne n’avait jusqu’à présent réussi à copier Rocket Internet ? Les frères Samwer, par la voix d’Oliver, défendaient leur modèle dans la revue Wired :

« Mais regardez la réalité en face. Combien y a-t-il de constructeurs automobiles ? Combien y a-t-il de constructeurs de machines à laver ? Combien de Best Buy [distributeur américain d’électroménager, d’informatique et d’audiovisuel] ? Est-ce que quelqu’un a déjà dit que Dixons [l’équivalent britannique de Best Buy] a copié Best Buy, ou que Best Buy a copié Dixons, ou encore que Media Markt [l’équivalent allemand de Best Buy] a copié Dixons ? Non, on parle de Media Markt. On parle de Dixons. On parle de Best Buy. Où est la différence ? C’est la même chose. »

Le financement et les équipes d’experts

Rocket Internet avait longtemps bénéficié du soutien financier de son principal investisseur, le fonds suédois Kinnevik, qui lui avait fait profiter de sa longue expérience dans l’investissement dans des start-up et de son vaste réseau de contacts. D’autres investisseurs avaient directement financé la création ou la croissance des start-up, parmi lesquels la banque américaine J.P. Morgan. Pour travailler avec ces investisseurs et établir ses montages financiers, Rocket Internet disposait d’une équipe d’environ 35 experts dans ses bureaux de Berlin.

Rocket Internet détenait les savoir-faire financiers nécessaires à un incubateur et à un capital-risqueur, mais il développait également le concept de ses start-up, fournissait les plateformes technologiques requises et combinait les différentes compétences indispensables à la création d’entreprises. Il employait ainsi, à Berlin, environ 250 spécialistes, répartis en plusieurs équipes. L’ingénierie et les systèmes informatiques, la programmation et la conception de sites web monopolisaient par ailleurs environ 200 ingénieurs qui avaient accès aux technologies et aux outils les plus modernes.

© 2017 Pearson France – Stratégique, 11e édition – ISBN : 9782326001558

On comptait également des équipes d’experts en marketing, en relations clients, en études de marché et en ressources humaines. Rocket Internet disposait par ailleurs d’une équipe mobile de spécialistes en entrepreneuriat, capables d’intervenir sur tous les marchés internationaux.

Cette équipe rassemblait des experts fonctionnels en développement de produits, en achats, en production et en marketing. Ils se déplaçaient tous les quatre à six mois pour intervenir dans une autre start-up, dans une autre région du monde.

La gestion des ressources humaines et la culture

Le département des ressources humaines ne recrutait pas uniquement le personnel de Rocket Internet, mais aussi les spécialistes qui composaient les différentes équipes d’experts et surtout les fondateurs des start-up. Les critères de recrutement privilégiaient l’ambition et les capacités analytiques. La responsable des ressources humaines, Vera Termuhlen, déclarait ainsi :

« Tout compte fait, cela ne compte pas qu’un candidat soit diplômé d’une excellente université. Pour le développement de nos start-up, nous recherchons des candidats avec une orientation terrain, de haut niveau, qui possèdent de solides compétences analytiques, qui se définissent eux-mêmes comme des entrepreneurs, qui ont une passion pour la création d’entreprise sur Internet et qui ont envie de travailler à l’international, y compris dans des endroits comme les Philippines ou le Nigeria. »

Les cofondateurs et les dirigeants des start-up étaient chargés de créer l’entreprise, de recruter leurs équipes et de développer l’activité. Ils se comportaient comme des entrepreneurs et détenaient une petite part du capital de leur entreprise. Leur recrutement était une activité clé pour Rocket Internet, qui privilégiait des diplômés de niveau MBA, âgés de moins de 30 ans, et passés par de grands cabinets de conseil (McKinsey, BCG) ou de grandes banques d’affaire (Goldman Sachs). Comme l’affirmait Alexander Kudlich, l’un des quatre directeurs généraux de Rocket Internet :

« Nous recherchons ceux qui comprennent la beauté d’un modèle économique d’un point de vue analytique, qui comprennent sa logique et qui comprennent que son potentiel est énorme. Nous recherchons des entrepreneurs analytiques plutôt que des milliardaires chanceux. »

L’entreprise insistait non seulement sur une forte expertise, mais aussi sur « une grande proximité culturelle avec Rocket Internet ». La culture de Rocket Internet était exigeante, fortement tournée vers la performance, avec une forte pression, des horaires de travail intenses (au moins de 9 h à 23 h), et peu de sécurité de l’emploi. Alors que cette culture était attirante pour certains, elle avait aussi été accusée d’être brutale et agressive. Alexander Kudlich la décrivait comme suit :

« Je qualifierais notre culture de très focalisée. Nulle part vous n’aurez plus de liberté et nulle part vous ne pourrez avoir autant de responsabilités [...] La seule chose que nous voulons en échange, c’est que vous répondiez personnellement de vos actes. »

L’identification des modèles économiques et l’exécution

Si certaines compétences de Rocket Internet étaient relativement communes parmi les incubateurs de Berlin et du reste de l’Europe, c’est son extension internationale qui faisait la différence. L’expertise du siège profitait à l’ensemble du portefeuille, et les meilleures pratiques pouvaient être appliquées à tous les modèles économiques représentés (de la vente en ligne, au paiement, en passant par les réseaux sociaux). Par rapport aux autres incubateurs, les fonctions centrales jouaient un rôle beaucoup plus déterminant. Alors que des entrepreneurs étaient recrutés pour diriger les start-up, la

© 2017 Pearson France – Stratégique, 11e édition – ISBN : 9782326001558

stratégie d’ensemble de Rocket Internet restait conçue avant tout au siège de Berlin, notamment en ce qui concernait l’identification de nouvelles idées, de nouveaux concepts et de nouveaux modèles économiques. Les quatre directeurs généraux du siège supervisaient le repérage de modèles économiques originaux, qui avaient prouvé leur pertinence sur Internet et sur mobile, et qui pouvaient être rapidement étendus à l’international.

Rocket Internet disposait d’une infrastructure internationale et d’un réseau de distribution qui lui permettaient d’étendre ses start-up dans de multiples pays en seulement quelques mois. Sa capacité à dupliquer des modèles économiques dans différents contextes culturels et géographiques avait été démontrée à plusieurs reprises. Sur son site Internet, Rocket Internet résumait ainsi son approche : « Nous identifions des modèles économiques éprouvés et focalisés sur des besoins essentiels, nous construisons rapidement des entreprises en utilisant des processus hautement standardisés et optimisés, puis nous étendons ces entreprises jusqu’à en faire des leaders sur nos marché. » Comme le soulignait Alexander Kudlich dans le Wall Street Journal