Jeu d'Entreprise

iser sa capacité de production. Deux spécialistes ont conçus un logiciel MakeYourBussiness qui est désormais destiné à la vente. Le service Marketing efficient a permis à l’entreprise de se faire connaitre et de rester continuellement dans l’esprit des clients. En effet ce service a mis au point un spot publicitaire ainsi que différents articles ventant le mérite de nos bateaux.

 Organigramme : Notre directrice, Nadège BOCHER, est à la tête de 5 pôles de responsabilités : les services ressources humaines, finances, comptabilité, marketing et production. L’effectif de nos représentants est actuellement de 9 personnes.

Directrice Nadège BOCHER

Ressources humaines Lydie BOURASSEAU

Finances Bérengère BOILEAU

Comptabilité Pierre-Luc BROSSARD

Marketing Annabelle BOUDER Elodie BRODIN

Production Marie-Mélanie BREGERE

Afin de faire face à la concurrence et d’optimiser notre système de production, notre service Ressources Humaines cherche à recruter un responsable de gestion de la production. Le service Ressources Humaines vient de recevoir le profil du poste à pourvoir et du candidat à recruter, les entretiens d’embauche vont commencer prochainement.

II. Notre stratégie

 Décision 1 

Stratégie : Dans un premier temps, nous concentrons notre activité sur le marché des bateaux B. Ce marché est en maturité. Cette phase s’étale en moyenne sur 48 mois. Un marché en maturité se définit par des marges réduites, des coûts de production faibles, et des volumes de ventes élevés. Il est donc pertinent de s’insérer sur ce marché. Nous allons optimiser la production de bateaux B, afin de lisser leur production. En effet, même en investissant dans une machine pour la période 2, notre capacité de production ne suffira pas à contribuer à la demande élevée prévue pour cette période. Notre stratégie vise à constituer des stocks pour anticiper et nous adapter aux variations élevées prévues sur ce marché en période 2. Le coefficient saisonnier s’élève à 2.1. Ainsi, nous optimisons notre capacité de vente. Nous cherchons à être les leaders sur ce marché. Pour s’imposer sur un marché en maturité, nous devons impérativement fixer un budget commercial élevé. C’est la raison pour laquelle nous avons débloqué 25 000 €. Dans un second temps, malgré le fait que le marché A soit en déclin, nous ne souhaitons pas l’abandonner. Un marché en déclin se caractérise par une diminution des ventes, des profits. Les stocks de produits finaux étant élevés (73), nous cherchons à écouler les stocks de bateaux A. Nous allons donc ne pas produire de bateaux A. En ce qui concerne le bateau C, son marché est en croissance. Les caractéristiques de ce marché sont très attrayantes. La concurrence risque d’y être forte. Pour commencer, nous ne souhaitons pas spécialiser notre activité sur les bateaux C. De plus si on s’appuie sur les ventes mensuelles de l’exercice passé, la vente de bateaux C est très faible. Nous n’allons pas en produire pour le premier trimestre, minimiser le budget de publicité. En ne donnant aucun avantage à ce produit, nous pensons que le stock de produits finis (14) suffira à satisfaire la demande. Bien entendu, nous ne souhaitons pas abandonner le marché des bateaux C. Ce marché étant en croissance, il offre un bel avenir. De plus, à la fois le marché en maturité des bateaux B et celui en déclin des bateaux A, nécessitent de réfléchir à l’avenir. En effet, ils demandent respectivement l’anticipation et l’apparition de produits de remplacement. Au sein de notre entreprise, le bateau C jouera le rôle de produit de remplacement. Pour l’ensemble de notre activité, nous souhaitons nous imposer par une domination par les coûts. Nous cherchons à proposer une offre de qualité perçue équivalente par les clients mais à un prix inférieur. Réussir à s’imposer sur ce marché nécessite de fixer des prix très bas, ainsi on se protègera de la concurrence existante. Cette stratégie par les prix nous permettra d’obtenir un avantage concurrentiel. Notre cible stratégique s’ouvre donc aux clients qui sont sensibles aux prix attractifs des bateaux de qualité que nous proposons. Nous concentrons notre stratégie sur nos deux axes majeurs, soit A et B, avec des prix très compétitifs, 2 100 € pour le bateau A et 4 750 € pour le bateau B. Pour le bateau C, nous fixons un prix moyen, soit 20000€. On espère donc réaliser un chiffre d’affaires de 637 500 €.

De plus, à la fois le marché A en déclin et le marché B en maturité nécessitent la diminution des prix, si on veut faire face à la concurrence et s’imposer comme leader. Le prix devrait être un facteur clé de succès. Nous devons être vigilent face à la gestion des risques, qu’il s’agisse des nouveaux entrants compétitifs qui imite notre stratégie et la difficulté à faire évoluer le produit. Pour suivre notre stratégie tout en optimisant la capacité de production de nos machines, nous avons établi le programme de production suivant : Bateau A : 0 Bateau B : 51 Bateau C : 0 Nos stocks de matières premières sont suffisants pour produire ces bateaux, nous n’en n’achetons pas pour la période 1. Suite à l’analyse du marché et des coefficients saisonniers, notre plan de prévisions des ventes est le suivant : Bateau A : 50 Bateau B : 70 Bateau C : 10 Afin d’anticiper notre production, nous avons emprunté 100 000 € dans le but d’investir dans une machine « moulage ». Notre stratégie vise à lisser notre production à l’année ainsi qu’à conquérir le monde avec nos bateaux accessibles à tous.

 Analyse du résultat de la décision 1 : Nous possédons 24 % des parts du marché en quantité et 17 % en valeur. Nous pouvons analyser les écarts de prévisions. Nous sommes leader sur le marché, seulement notre rentabilité est à revoir. Notre stratégie de domination par les coûts a entrainé des résultats non prévus : Réalisations 58 104 14 Prévisions 50 70 10 Ecarts +8 +34 +4

Bateau A Bateau B Bateau C

On peut penser que nos écarts sont favorables car nos prix sur le marché sont défiés en toute concurrence. Bien que les réalisations soient supérieures aux prévisions, cela a entrainé des coûts de stockage importants à hauteur de plus de 395 000€. En partie, ce coût a donc fait apparaitre un résultat d’exploitation négatif de 406 000€. Comment palier à ces désagréments pour le second trimestre.

 Décision 2

 Stratégie Suite aux résultats de la première décision, nous décidons de revoir quelques éléments tout en conservant notre stratégie de domination par les coûts. Tout d’abord, au regard des coefficients saisonniers, nous achetons une machine de moulage pour faire face aux ventes de ce trimestre. La machine « moulage » coûte 100 000 €. Cet investissement assez lourd permettra de produire plus et ainsi d’optimiser nos capacités de production de l’atelier « moulage » et « finition ». Nous établissons donc le programme de production trimestriel suivant : Bateau A : 100 Bateau B : 160 Bateau C : 10 Cependant, nos stocks de matières s’avèrent insuffisants. Nous commandons donc 75 tonnes de plastique à 4 300€ par tonne au fournisseur F3 à régler à 2 mois afin de produire la quantité de bateaux nécessaires. Enfin, étant leader en volume sur le marché mais pas en valeur, nous augmentons le prix de vente du bateau C. Ce dernier sera donc de 22 000€, soit une augmentation de 2 000€ par bateau. Cette décision permettra de dégager une marge plus importante et donc de couvrir plus de charges fixes entrainant selon nos prévisions, une augmentation de notre résultat d’exploitation.

 Analyse des résultats de la décision 2 : Comme nous le craignions, notre entreprise « Sea Paradise » est moins rentable et dégage moins de flux de trésorerie qu’au 1er trimestre. Pourquoi ? Tout d’abord, nous avons vendu beaucoup plus que prévu. Nous pouvons analyser les écarts suivants : Réalisations 114 190 9 Prévisions 100 160 10 Ecarts +14 +30 -1

Bateaux A Bateaux B Bateaux C

Bien que ces écarts globaux sur vente soient favorables en quantité et que les variations de stocks soient moins importantes, des ruptures de stocks (pour chaque produit) ainsi qu’un résultat par produit très faible sont à noter. Sur le plan commercial, cette rupture pourrait nous faire perdre des parts de marché. Sur le plan comptable, la rentabilité de notre entreprise est faible. Quelles données modifiées pendant le troisième trimestre pour palier à ce désagrément important ? Enfin, notre trésorerie fait apparaitre un solde négatif de plus de 392 000€. Cela provient notamment d’un montant important d’achats de matières et de produits (267 377.5€), de l’achat de la machine de « moulage » (100 000€) ainsi que des dépenses de publicité spécifique et de marque (180 000€).

 Décision 3

 Stratégie Après l’analyse du deuxième trimestre, nous prenons trois décisions tout en suivant notre stratégie. Tout d’abord, nous souhaitons augmenter le prix du bateau B afin de dégager une marge plus importante et de couvrir les charges