La politique d'entreprise

La politique d’entreprise

Le management en entreprise

L’entreprise est un acteur de la vie économique et sociale. Lorsque l’on fait de la politique d’entreprise, on essaie de comprendre/connaître les déterminants exogènes et endogènes des actions des entreprise. Cela permet d’expliquer, prévoir et orienter l’action. Ex : Est-ce qu’un conflit salarial a un impact sur l’entreprise ? Est-ce qu’une crise financière a un impact sur l’entreprise ?

Cette connaissance est liée à l’exercice du métier de dirigeant. Même dans les SCOP, il y a une équipe dirigeante. Dans toute organisation, il nous faut un dirigeant, même si c’est une équipe dirigeante. On considère donc l’entreprise dans une totalité.

L’entreprise, elle poursuit des objectifs qui lui sont propres par les voies et les moyens qu’elle se donne. On parle de la politique d’entreprise. Elle est liée à la liberté d’entreprendre (libéralisme économique).

Nous pouvons parler d’une science, la science de la politique d’entreprise, par l’analyse de la liberté d’entreprendre.

Il y a quatre piliers qui constituent l’ossature de cette politique d’entreprise :

• la stratégie
• la structure
• la décision
• l’identité

• LA STRATÉGIE

La stratégie, c’est l’exercice des choix en terme d’objectifs et de moyens. Réfléchir à la stratégie prend beaucoup d’importance pour la survie des entreprises.

La branche qui s’intéresse à la stratégie sur les marchés s’appelle la stratégie concurrentielle. A contrario, il existe aussi des stratégies d’alliance (ex : pour les constructeurs automobiles avec un turbot commun pour plusieurs marques de voitures mais avec des carrosseries différentes). A coté, nous avons les stratégies relationnelles. Une entreprise n’est pas seule, elle a des relations (fournisseurs, clients, banques, état etc). La question est de savoir comment co-construire avec son environnement, de façon à ce que l’action de l’entreprise soit cohérente avec son environnement.

• LA STRUCTURE → Structures de gouvernance

La stratégie n’est qu’une partie de la politique d’entreprise. La première question qui se pose, avant même de définir une stratégie est de connaître la structure de l’entreprise. Toute organisation est organisée, même si c’est implicite.

Il faut alors répartir les taches tout d’abord, que chacun sache ce qui l’importe dans la structure. De plus, il faut spécialiser les taches puis coordonner entre les différents secteurs. A partir de tout ca, il faut rendre lisible cette organisation qui prendra la forme d’un organigramme.

Il existe une relation forte entre la stratégie et la structure. La stratégie est le produit d’une structure qui lui préexiste. A l’inverse, on observe que la stratégie peut engendrer des structures nouvelles.

Quelle structure choisir ? Il y a des stades de développement qui correspondent :

• à la complexité de plus en plus grande
• à la contingence (tout dépend un certain nombre de variables ; on ne peut rien dire à l’avance)
• aux enjeux de pouvoir (c’est celui qui impose sa vision des choses qui pourra avoir un impact sur les décisions de l’entreprise)

• LA DECISION

Qui exerce ces choix ? Comment exerce-t-on ces choix ? C’est la question de la décision. Ce sont les choix dans une entreprise, ils expliquent par les données du problème stratégique. La décision/les choix dépendent de la manière dont l’organisation a traité le problème. Il n’existe pas que le coté rationnel de la décision.

On sait depuis longtemps qu’il y a quatre éléments qui conditionnent la décision prise :

• éléments rationnels : les données du problème amènent à des décisions prises
• éléments organisationnels : procédure de décision plus ou moins organisée
• éléments politiques : rapport de pouvoir au sein de l’organisation. Les décisions prises sont le produit de la force de ces groupes de pression (syndicats etc)
• éléments situationnels : un certain nombre d’éléments peuvent avoir une influence sur la nature de la décision prise

Une décision stratégique, c’est le produit d’un certain nombre d’éléments complexes.

Ex : la crise de Cuba qui a failli conduire à la guerre entre USA et URSS. On a étudié les décisions prises lors de cette crise et c’est à partir de ce moment là que l’on s’est rendu compte de la complexité des décisions prises.

• L’IDENTITE

L’identité de l’entreprise, c’est le milieu organisationnel dans lequel s’exercent les décisions stratégiques. Elle peut être liée à l’image collective de ce qu’est l’entreprise (image externe et culture même de l’entreprise).

L’image externe a autant d’importance que les décisions internes pour l’entreprise.

On parle de différentes dimensions de l’identité :

• identité professée : que dit l’entreprise sur elle-même ?
• identité projetée : ce que l’on pense d’une organisation ?
• identité vécue : comment les membres de l’organisation se projettent-ils ?
• identité attribuée = image de marque 
• identité manifestée : éléments visibles et stables de l’organisation (fonctionnement, structure, rite etc).

La façon dont on perçoit l’entreprise a une incidence sur les décisions prises.

La notion de culture est très importante.

Culture d’une entreprise → ce qu’il y a de plus stable dans une entreprise, on ne peut pas la modifier facilement ex : France Telecom dans les années 2000, avec une vague de suicides.

La culture d’entreprise est ce que l’on connaît le moins à l’heure d’aujourd'hui.

La démarche de l’analyse stratégique

Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe.

I - Le choix des domaines d’activité stratégique

Un domaine d’activité stratégique est une partie d’un domaine d’une organisation dans laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources indépendamment d’une autre partie et dans laquelle il est possible de développer une stratégie particulière.

Un domaine d’activité stratégique réuni les caractéristiques suivantes :

• des clients spécifiques
• des marchés spécifiques
• des réseaux de distribution spécifiques
• des concurrents spécifiques
• des technologies spécifiques
• des compétences spécifiques
• une structure de couts spécifique

→ C’est quasiment une entreprise à l’intérieur d’une entreprise.

Ex : Renaud, l’activité véhicule de tourisme n’a pas grand chose à voir avec l’activité véhicule professionnel. En effet, ils n’ont pas les mêmes concurrents, pas la même technologie, pas les mêmes réseaux de distribution, pas la même structure de cout etc.

II – Quelques modèles d’analyse stratégique

1. Le modèle SWOT

→ Utilisation de ce modèle

→ Forces / faiblesses / opportunités

Le modèle SWOT sert à confronter l’entreprise à son environnement concurrentiel et évaluer l’adaptation des ressources et des compétences de l’entreprise aux contraintes de son environnement. Il s’agit d’un modèle adaptatif qui considère que les choix pris par l’entreprise sont pris en fonction de son environnement.