La stratégie marketing au niveau de l'entreprise

Chapitre 1 : La stratégie marketing au niveau de l’entreprise

L’entreprise doit mettre en œuvre les moyens marketing qui lui permettront d’atteindre ses objectifs, cela passe par une approche stratégique : l’E doit détecter des opportunités de développement rentables, sélectionner son ou ses domaines d’activités, combiner ses moyens de façon optimal et cohérente.

Les décisions de nature stratégiques engagent l’E à moyen et long terme.

L’élaboration de la strat marketing s’effectue selon une démarche logique : il convient d’abord de se situer au niveau de l’E ds son ensemble afin de déterminer les grandes orientations à suivre. Puis au niveau de chaque activité afin de définir une strat de base.

1. Les concepts de base

Le définition de la stratégie suppose qu’au préalable l’E ait clairement identifié quel est son métier.

1. Le métier

Le métier peut se définir comme le savoir-faire détenu par l’E, càd les compétences qui lui donnent un avantage particulier sur ses concurrents. L’E peut définir son métier en termes de produit, de technologies ou de marketing.

1. Les domaines d’activités stratégiques (DAS)

L’ensemble des act de l’E constituent son portefeuille d’activités, on le divise en segment homogène d’act ou DAS. On parle aussi de macro-segmentation ou segmentation stratégique.

Un DAS regroupe un ou pls couple produit-marché destiné à une même clientèle relevant d’une même technologie et affrontant une même concu. Un couple produit-marché est un ensemble de prod destiné à une catégorie de clientèle (cosmétique pour homme, prod d’entretien pour collectivité, ...). Selon les cas un DAS peut correspondre à une gamme, à pls gammes ou simplement une ligne (Danone a un DAS produit ultra frais ; yaourts, fromage blanc ; un DAS eau minérale : Evian, Badoit ; un DAS biscuit : Taille fine ; un nv DAS compote/ Stelantis (PSA) a pls DAS : véhicules de tourisme, utilitaires, scooters, outillages de bricolage, vélos, voir même moulin à poivre, …)

Ds la pratique, il peut être difficile de délimiter les domaines d’act, il faut veiller à constituer des domaines homogènes (Fructis France, spécialisé ds la négoc de fruit et légumes bio sépare son activité en 2 DAS : le commerce de gros (frs de Rungis) et le commerce de détail).

Une fois les DAS recensés, il faut les analyser et les évaluer régulièrement afin de savoir s’ils doivent être développés, maintenus ou abandonnés. L’analyse du portefeuille d’act va permettre à la direction générale de répartir ses ressources de façon optimale (moyens techniques, financiers et humains). Pls outils d’analyse sont à sa disposition.

1. Les outils d’analyse du portefeuille d’activité

Il existe pls outils permettant d’établir un diagnostic de la position de l’E face à son evt et facilitant les choix stratégiques, ses choix concernent aussi les activités habituelles que les nouvelles. Pour ces dernières, l’objectif est de desseller les opportunités de créations ou d’acquisition de nvelles act. On retiendra 3 outils.

1. La matrice du BCG (Boston Consulting Group)

Elle a été proposée à la fin des 60’s par un cabinet de consultants américains.

Cette matrice permet de situer les DAS selon 2 dimensions, le taux de croissance du marché et la part relative de l’E sur ce DAS.

Le taux de croissance du DAS est mesuré à partir d’un historique de données statistiques, le seuil permettant de distinguer les domaines à fort taux de croissance des domaines à faibles taux est de 10% (mais on peut prendre un autre taux, PIB). Aujourd’hui il est plus raisonnable de prendre un taux de croissance inf à 10% compte tenu des faibles taux de croissance des marchés.[pic 1]

1. Les dimensions de la matrice

La part de marché relative (par rapport au leader) de l’E est calculé par le rapport de sa part de marché sur celle de son concurrent le plus important, elle exprime la structure concurrentielle d’un marché et la distance entre une E et le leader.

Le modèle propose par le BCG s’appuie sur 2 constats :

• Une act à fort taux de croissance nécessite des dépenses importantes (vedettes ou dilemmes)
• Une act ayant une part de marché faible suppose des coûts élevés et peut difficilement dégager des liquidités

Remarque part de marché relative : exemple : sur le marché des aspi la marque HOOVER détient 11% du marché ce qui est faible à priori mais la PMR par rapport au leader MIELE (13%). La part relative de HOOVER est donc de 0,85 (Hoover /Miele). La position concurrentielle de HOOVER est donc forte (se rapproche de 1).

1. Les 4 quadrants

A partir de ses 2 dimensions, la matrice est divisée en 4 zones selon le taux de croissance du DAS (fort ou faible) et la part de marché relative forte ou faible.

Les dilemmes, avec une croissance élevée et une part de marché relative faible, ils ont besoin de liquidités pour profiter de la croissance forte.

Les vedettes, avec une croissance forte et une PMR forte, sont des activités prometteuses, elles dégagent des liquidités mais en consomment énormément. Il s’agit d’anciens dilemmes qui sont devenus des produis vedettes.

Les vaches à lait, avec une croissance faible et une PMR forte, elles sont les plus rentables pour l’E. Elles vont permettre de financer les dilemmes et les vedettes. Et lorsque le taux de croissance du produit vedette augmente il devient une vache à lait.

Les points morts, avec une croissance et une PMR faible, ils représentent les act que l’E va abandonner à plus ou moins long terme car elle a intérêt à réduire ls frais au minimum.

1. L’équilibre du portefeuille

L’E situe ses activités sur la matrice, chacune est représenté par des cercles dont la surface est proportionnelle à son chiffre d’affaires, ce qui détermine ou représente l’équilibre du portefeuille. Il est nécessaire d’avoir suffisamment de produits vedettes et vache à lait qui rapporte des liquidités, néanmoins il faut également des prod dilemmes qui représentent les DAS susceptibles de devenir des vaches à lait.