Le "doyen contrôleur des coûts": outils de gestion et allocation des ressources dans la gouvernance des universités.

LE «  DOYEN CONTROLEUR  DES COUTS  » : OUTILS  DE GESTION ET ALLOCATION  DES RESSOURCES DANS LA  GOUVERNANCE DES UNIVERSITES

1. CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE L’ETUDE

Les universités tirent une partie de leur budget de l’Etat, ainsi elles doivent se conformer aux décisions présidentielles en particulier celles en rapport avec leur structure financière. Cependant elles sont cataloguées d’« anarchies organisées » (Cohen et al. 1972), elles posent dès lors des problèmes spécifiques de gouvernance. Du point de vue de la régulation et du contrôle, contrôler la pertinence des dépenses pour mieux allouer les ressources est un des aspects les plus délicats de cette gouvernance des Universités (Baussart, 2005). Il s’agit d’un thème très peu traité en Sciences de Gestion, mais porteur de forts enjeux. En ce sens il est primordial de s’intéresser à l’application des orientations (plus budgétaires) définies par la présidence aux niveaux secondaires de l’institution par les directeurs d’UFR.

1. PROBLEMATIQUE

Cet article se veut d’examiner : quels obstacles rencontrent les directeurs d’UFR chargés de décliner la contrainte financière dans leurs établissements ? Et en quoi les outils de gestion (la comptabilité analytique) peuvent contribuer à lever ces obstacles ?

1. CADRE THEORIQUE MOBILISE

Cette recherche se réfère assez largement aux travaux de Mintzberg (1982) et d’Hofstede (1978) sur la contingence des modes de contrôle ainsi qu’au modèle d’utilisation des outils comptables et de contrôle développé par Burchell et al. (1980) sur la base des travaux de Thompson et Tuden (1959). Les études menées par Moisdon (1997) sur l’implantation des outils de gestion au sein des organisations ont également été mobilisées.

1. METHODOLOGIE ET RESULTATS

Cette étude c’est basée sur une démarche qualitative par une étude de cas sur 3 UFR. Les données exploitées dans l’étude ont été recueillies par entretien non directif et recherche documentaire mais également par observation participante pour une des UFR. L’implication personnelle du chercheur a été palliée par des entretiens complémentaires avec d’autres parties prenantes et l’examen d’autres situations à même d’éclairer la problématique mais observées dans des Universités différentes.

Les systèmes mis en place se sont avérés très semblables et très simples reposant soit sur un outil Excel fournissant par formation : les charges et les produits, soit sur l’établissement de normes techniques ou de coûts. Ces normes définit par le directeur d’UFR peuvent être imposées (de façon à assurer une répartition optimale des ressources), importées (elles revêtent alors une apparence d’objectivité, de légitimité qui peut faciliter leur acceptation par les parties prenantes) ou négociées (de facon à obtenir le consensus des enseignants chercheurs). L’outil mis en place peut être simplifié mais doit être transparent pour pouvoir aider à la négociation et présentent l’avantage, en réduisant les conflits cognitifs (Wirtz, 2005), de permettre un diagnostic partagé par les différentes parties prenantes et semblent donc pouvoir, dans certains cas, réduire la conflictualité, voire même aboutir à une certaine homogénéisation des objectifs.

Ces outils de gestion (notamment les normes techniques et financières) offrent également une certaine protection aux décideurs universitaires contre les pressions politiques internes et facilitent, dans une certaine mesure une prise de décision « plus rationnelle  » dans l’affectation des ressources mais ils brident également la latitude des décideurs en fixant des cadres clairs à la répartition des ressources pouvant s’avérer à terme en contradiction avec leurs intérêts propres. En ce sens, ils s’avèrent être à la fois les instruments d’une gouvernance cognitive mais également disciplinaire. Toutefois, en conformité avec l’analyse de Charreaux (2000), les outils comptables, seuls, s’avèrent insuffisants pour optimiser la création de valeur partenariale, faute de mesure formalisée satisfaisante de l’output (limitée ici à l’effectif étudiant). De plus les outils utilisés le sont à l’initiative des dirigeants et ne sont pas issus de pratiques formalisées de gouvernance issues d’une autorité supérieure. Dès lors il est possible pour les directeurs d’UFR de s’en affranchir lorsque l’outil devient politiquement encombrant (cas de l’UFR B). Enfin les contraintes inhérentes au mode de gouvernance (en particulier le mode de gouvernance collégial) peuvent limiter leur impact à des ajustements à la marge portant sur le volume et le contenu des formations (cas des UFR B et C). Des décisions plus impliquantes portant sur la carte des formations nécessitent sans doute une gouvernance de type plus hiérarchique (cas de l’UFR A).