Recrutement

ières : pour la mobilité, carrière et l’expertise RH. Aval : pour le management de transition.

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Secteurs d’intervention :

Effectifs : 56 collaborateurs. Nombre de missions : plus de 400 par an. CA 2008 : 9,6 millions d’euros.

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Résumé

L’objet de ce mémoire est d’essayé de comprendre les mécanismes de motivation et de fidélisation des salariés. Notamment, essayé de comprendre si une pratique de fidélisation et de motivation auprès des Chargés de recherche du Cabinet FSC pourrait se développer. A travers la problématique : Comment pouvons-nous fidéliser et motiver les Chargés de recherche du Cabinet FSC ? des interviews ont été menés afin de mieux comprendre cette population. Les résultats de mes recherches théoriques et terrains, m’ont permis de comprendre que les facteurs de fidélisation et de motivation étaient complexes mais aussi que l’enjeu était de taille dans la conjoncture économique actuelle.

The object of this memory is to try to understand the mechanisms of motivation and development of employees loyalty. In particular, to try to understand if a practice of development of employees loyalty and motivation near in Charge ones of research of Cabinet FSC could develop. Throught the problems : How can we to establish employees loyalty and to justify in Charge ones of research of Cabinet FSC ? interviews were carried out in order to better understand this population. The results of my theoretical research and on the ground, enabled me to understand that the factors of development of employees loyalty and motivation were complex. But that stake was of size in the current economic conjuncture.

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Sommaire

Introduction ......................................................................................................................p 7

Première Partie : Synthèse Bibliographique .....................................................p 11

Deuxième Partie : Etude Terrain - Cabinet FSC...............................................p 24

Conclusion........................................................................................................................p 37

Annexes.............................................................................................................................p 38

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Introduction

Depuis de nombreuses années, les entreprises cherchent à fidéliser

leurs salariés. Pour cela, elles essaient continuellement de mettre en place un environnement qui favorise cette relation. Le turnover ou taux de rotation est défini comme le «rapport entre l’ensemble des mouvements du personnel, recrutements et départs, d’une période, et de l’effectif moyen de l’entreprise pour la période»1 .

Pour de nombreuses entreprises, le turnover se réduit à un départ qui

engendre un recrutement et une formation. Mais cette vision n’est pas complète, il ne faut pas oublier de prendre en compte tous les paramètres d’un départ et d’une arrivée au sein de l’entreprise. En effet, la perte d’un salarié signifie aussi la mise à disposition, sur le marché du travail, d’une nouvelle compétence pour les concurrents. Dans le même esprit, il y a des conséquences internes : la formation d’une nouvelle recrue engendre un taux d’erreur supplémentaire le temps que le salarié soit formé ; cela crée aussi une instabilité au sein de l’équipe de travail.

Une des réponses clés au turnover est la fidélisation des salariés, cela

consiste à mettre en place «des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés»2. Pour cela, l’entreprise doit savoir attirer les talents pour pouvoir les fidéliser. Ce dernier point demande un travail permanent de l’entreprise auprès de ses salariés, en effet, pour fidéliser ses talents il convient de savoir et de pouvoir maintenir les compétences, et de les faire évoluer dans un univers garantissant leur motivation.

Taux de rotation, JM. PERETTI, Dictionnaire des ressources humaines, 5ème édition, Paris : Vuibert, 2008, 287 pp.

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Fidélisation des salariés, JM. PERETTI, Dictionnaire des ressources humaines, 5ème édition, Paris : Vuibert, 2008, 287 pp.

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Définir la motivation au travail n’est pas une chose évidente, en effet,

en 1981 KLEINGINNA A.M et KLEINGINNA P.R recensaient plus de 140 définitions du concept. Cependant, on peut retenir que la motivation peut être définie à trois niveaux : «1. Besoin qui met en mouvement, qui fait agir. 2. Désir qui tend à déterminer le comportement d’un salarié. 3. Ensemble des facteurs qui incitent le salarié à travailler»3. L’entreprise doit donc mettre en place des logiques de stimulation et de performance de ses employés afin d’éviter tout départ.

1. Le terrain : Groupe FSC-François Sanchez Consultant

Dans le cadre de ce mémoire, l’étude terrain s’est déroulée au sein du

Cabinet François Sanchez Consultant. Afin de mieux comprendre l’entreprise, il parait intéressant de définir la matrice SWOT : Forces/Opportunités Environnement Interne Faiblesses/Menaces

- Cabinet présent sur le marché -Mauvaise maitrise des process depuis 20 ans - Turnover des Chargés de - Consultants-associés recherche - Cabinet généraliste - Direction old-school - Clients importants - Activité sensible au marché - Forte capacité de production économique des Chargés de recherche - Dimension internationale - Croissance de lʼentreprise - Auto-financement - Reprise de lʼactivité - Concurrence importante - Développement dʼactivités - Exigence des clients annexes - Marché instable (crise - Mondialisation économique) F o r t e r e s t r u c t u r a t i o n d e s - Risque dʼinstabilité du candidat entreprises recruté (garantie)

Environnement Externe

Les Chargés de recherche évoluent dans une entreprise qui a su

maintenir et développer sa place sur le marché du conseil. Cependant, les enjeux n’en restent pas moins importants et instables dans la conjoncture économique actuelle. La sortie de crise aidant, l’activité ne cesse de

Motivation, JM. PERETTI, Dictionnaire des ressources humaines, 5ème édition, Paris : Vuibert, 2008, 287 pp.

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s’accroitre engendrant une augmentation de l’effectif de l’entreprise, notamment des Chargés de recherche. L’investissement est double pour le cabinet : multiplier le nombre de mission auprès de ses clients et réussir à fidéliser ses Chargés de recherche, et en recruter, pour pouvoir répondre à cette demande. L’équipe actuelle permettra de former les nouveaux entrant et de faire bénéficier de sa séniorité, aux clients et à l’entreprise, afin de répondre le plus rapidement possible aux besoins des clients.

La typologie de cette PME répond à la structure simple des

configurations organisationnelles de MINTZBERG. En effet, la simplicité de cette structure en fait sa principale caractéristique. Il n’y a pas de fonction technostructure ni de fonction du support logistique. De même que la standardisation des tâches et l’encadrement ne sont pas totalement développés. Il n’existe pas de procédure formalisée et personne n’assume un rôle de réel manager au sein du cabinet. Donc, le principal mécanisme de coordination est la supervision directe de la Direction sur les équipes des Consultants et des Chargés de recherche. C’est elle qui assure le contrôle général du fonctionnement de l’entreprise. Cette forme de structure simple est souvent associée aux PME et de manière générale c’est la première forme d’organisation des entreprises.

Cette structure simple pourrait être qualifié de structure fonctionnelle.

L’organisation est regroupée par fonction. Elle est simple et claire. Les salariés du même métier travaillent ensembles (Chargé de recherche VS Consultant). L’inconvénient de ce type de structure est que la communication est difficile entre chaque métier.

2. La problématique

Comme de nombreux cabinet, le Groupe FSC souffre d’un important

turnover au sein de la population des Chargés de recherche. Un départ est couteux, en effet, il faudra remplacer le salarié et pour cela : recruter et

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former. C’est une perte financière