Stratégie De Développement

diversification dans l’histoire des entreprises L’analyse historique des entreprises décrit une évolution faisant apparaitre différentes phases de tendance stratégique. De 1910 à 1950, les grandes entreprises choisissent des stratégies de spécialisation en cherchant à capitaliser sur leur activité de base puis elles optent pour des stratégies d’intégration verticale afin de développer leur profitabilité. De 1950 à 1980, les grandes entreprises privilégient pour se développer des stratégies de diversification, la grande taille devient un idéal managérial (Big is beautiful). Les opportunités liées au développement rapide des marchés durant les trente glorieuses constituent une véritable aubaine pour les entreprises. La crise économique remet en question ce type de stratégie, les années 1980 à 1990 sont marquées par des stratégies de réseaux, associant un recentrage sur le métier et les compétences de base, une externalisation des activités non créatrices de valeur et des pratiques de coopération. Dans ce contexte, les modèles de gestion redécouvrent les qualités et vertus de la petite entreprise (Small is beautiful). La fin des

années 90 se traduit par des stratégies de globalisation symbolisées par de nombreuses alliances, fusions et acquisitions. Quant à la petite entreprise, on ré-intronise les stratégies d’entrepreneuriat.

Définition de la diversification La diversification s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à rester dans un domaine d’activité stratégique. Lorsque l’entreprise s’éloigne de son domaine d’activité, elle est supposée se diversifier. En pratique, le terme de diversification recouvre des réalités très différentes compte tenu de l’équivoque qui entoure l’objet de la diversification. Par exemple, une entreprise A qui fabrique qu’un seul produit est non diversifiée tandis qu’une entreprise J qui fabrique trois produits pratique de la diversification. Cependant, dans la réalité, on peut considérer que dans l’entreprise A le produit offert est proposé en plusieurs modèles très différents les uns des autres alors que dans l’entreprise J, il peut s’agir de trois modèles d’un seul produit commercialisé par des réseaux différents ou vendu sous plusieurs marques. La mesure de la diversification est fonction du nombre d’éléments pris en compte et la distinction devrait porter sur des éléments réellement « différenciateurs » de l’activité des entreprises, il pourrait s’agir ici du processus de production caractérisant la base productive (technologie de production, process, matières premières,…) et de la base commerciale (segmentation des clients, des réseaux et circuits de distribution,…). Lorsque l’entreprise s’éloigne de sa base de production et/ou commerciale, la diversification devient plus forte. On parle souvent de diversification lorsque Coca-Cola lance une nouvelle boisson, mais il s’agit en réalité d’un élargissement de gamme. Nestlé lance une barre chocolatée pour une nouvelle cible, c’est une diversification marketing ou même lorsque Danone rachète une nouvelle marque d’eau minérale ou si Naf Naf voulait lancer une collection de vêtements pour homme, il s’agit toujours de diversification marketing. Ces exemples montrent que l’opposition spécialisation/diversification doit être abordée au travers d’un continuum. En fait, l’importance de la diversification doit être appréciée au regard du changement de métier résultant de la nouvelle activité. On peut distinguer la diversification marketing lorsque les changements portent sur des variables marketing de la diversification stratégique, lorsque les compétences à acquérir sont nombreuses et que la distance entre le nouveau métier et métier d’origine devient importante. Les risques pris par l’entreprise qui se diversifie sont d’autant plus importants qu’elle s’éloigne de son métier d’origine.

Le continuum spécialisation-diversification (d’après Management Vuibert p.199)

Spécialisation

Diversification marketing

Diversification stratégique

Métier de base

Nouveaux produits

Nouveau métier

YOPLAIT

DANONE

BOUYGUES

Typologies de stratégie diversification Dans la littérature en stratégie, il existe différentes typologies de stratégie diversification. La plus couramment utilisée est celle proposée par H.I. Ansoff en 1957 qui propose de croiser le couple produit/marché, les changements apportés à l’un de ses composants de cette relation conduit à distinguer quatre types de stratégie de croissance allant de la spécialisation à la diversification totale. Chaque couple produit/marché constitue un domaine d’activité pour l’entreprise. La matrice Ansoff MARKET/PRODUCT PRESENT /Actuel Marché/Produit PRESENT Actuel NEW Nouveau Source : Strategor La spécialisation (market penetration) L’entreprise spécialisée est celle qui concentre son activité et ses ressources sur un métier. L’entreprise qui se diversifie doit quant à elle mobiliser des compétences nouvelles. Par exemple la PME agro-alimentaire qui complète sa production de gâteaux par des brioches demeure spécialisée car elle reste sur le même métier. Il en va de même si elle décide d’exporter sa production à l’étranger. La spécialisation peut masquer une diversification rampante si l’ajout de nouveaux produits et la présence sur de nouvelles zones géographiques nécessitent l’acquisition de compétences différentes. Dans une logique marketing s’appuyant sur cette stratégie, on cherchera à développer les ventes par des stratégies promotionnelles, par exemple une augmentation des quantités achetées. La diversification produit (product development) L’entreprise développe son activité grâce à la vente de nouveaux produits sur le marché, soit en lançant de nouveaux produits, soit en changeant les caractéristiques du produit actuel. Il s’agit d’une diversification marketing. Par exemple Mont Blanc, fabricant de stylos et de montres, crée des agendas et des parfums. La diversification de marché (market development) L’entreprise développe son activité grâce à la vente du produit actuel sur de nouveaux marchés comme l’expansion géographique, l’utilisation d’un nouveau canal de distribution, l’exploitation d’un nouveau segment de clientèle,… Il s’agit aussi d’une stratégie de diversification marketing. MARKET PENETRATION Spécialisation PRODUCT DEVELOPMENT Diversification produit NEW/Nouveau

MARKET DEVELOPMENT DIVERSIFICATION Diversification marché Diversification totale

La diversification totale (diversification) L’entreprise développe son activité en se lançant sur de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. C’est la stratégie poursuivie par General Electric qui intervient dans des domaines aussi divers que les services financiers, les générateurs d’énergie, les produits industriels, les moteurs d’avion, l’électroménager, les médias, le plastique ou l’imagerie médicale. B. Ramanantsoa prolonge cette typologie, distinguant quatre formes de diversification en introduisant le concept de nouveau métier : La diversification horizontale : l’entreprise développe son savoir-faire technologique pour élargir sa gamme de produits en s’adressant à la même clientèle. La diversification verticale : l’entreprise développe son savoir-faire commercial pour proposer les produits actuels à une nouvelle clientèle. La diversification concentrique qui correspond à la diversification totale de Ansoff, elle rend possible le développement d’un certain nombre de synergies. La diversification conglomérale vise