Théorie De l'Agence

on du profit

Contexte de la crise de 1929 : défaillance des systèmes de contrôle, création de la SEC …

Les fondements de la théorie de l’agence

Jensen et Meckling (1976) décrivent le conflit entre actionnaires et gestionnaires à l’aide de la situation suivante : Un gestionnaire-propriétaire qui détient 100 % des actions vend une part α de ses actions. Ainsi, dès qu’il ne possède plus 100 % des actions, il sera incité à consommer davantage parce qu’une augmentation de sa consommation de 1 $ réduit la valeur de ses propres actions de (100% - α)×1 $. Cela revient à dire qu’une partie de sa consommation est financée par les autres actionnaires.

Les fondements de la théorie de l’agence

Définition de la relation d'agence selon Jensen et Meckling (1976) : « Un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent »

 La firme est considérée comme un « nœud de contrat », c-à-d un mode d'organisation dans lequel les acteurs sont liés entre eux par des contrats plus ou moins formels .

 L’objectif est de trouver le contrat optimal qui satisfera au mieux les deux parties engagées dans la relation d'agence tout en minimisant leur coût de contractualisation.

Récapitulatif

=> Atténuation de la pensée classique et néoclassique traditionnelle qui considère l’entreprise comme une boite noire. => Nouvelle approche néoclassique qualifiée d’approche contractuelle: Entreprise présentée comme un système de relations à caractère contractuel entre les individus. => Cette relation contractuelle est caractérisée par des divergences d’intérêts qui conduit à des comportements opportunistes de la part de l’agent. => La théorie d’agence se penche sur les problèmes et les coûts nés des relations d’agence.

Les principales hypothèses

 Divergence d’intérêts

 Incertitude  Asymétrie d’information

Les principales hypothèses

Hypothèse 1: Divergence d’intérêts entre le principal et l'agent Exemple : Actionnaires Versus Managers  Objectifs des actionnaires : Maximisation du profit et donc de la valeur de revente de leurs participations

 Objectifs des managers : - Maximisation de leur revenu - Objectif de domination (statut, pouvoir, prestige) à travers la maximisation du chiffre d’affaire et de la taille de la firme - Besoin de sécurité

Les principales hypothèses

Hypothèse 2: L’incertitude

- Liée à l’impossibilité pour le principal d’observer parfaitement les efforts déployés par l’agent

- Incomplétude des contrats et coûts d'établissement et d'exécution des contrats accentue cette incertitude => Aléa moral : modification du comportement d'un cocontractant contraire aux intérêts des autres parties, par rapport à la situation qui prévalait avant la conclusion du contrat. Ex: Dégradation du travail d'un employé après la fin de la période d'essai.

Les principales hypothèses

Hypothèse 3: L’asymétrie d’information - Dans une relation contractuelle, l’un des deux cocontractants a un meilleur niveau d’information que l’autre => Problème de sélection adverse : l’agent peut disposer d’informations privilégiées et s’en servir pour conclure des contrats qui peuvent léser le principal

La relation principal-agent

Aléa moral

Intérêts personnels

Principal (Partie non informée)

Asymétrie d’information et incertitude

Agent (Partie informée)

Intérêts personnels

Sélection adverse

Les coûts d’agence

 Coûts de surveillance

 Coûts d'obligation  Coûts résiduels

Les coûts d’agence

- Coûts de surveillance (Monitoring): Encourues par le principal dans le but de limiter le comportement opportuniste de l’agent. Ex: Mise en place de procédures de contrôle, systèmes d’audit, rémunération incitative des dirigeants alignant leurs intérêts à ceux des actionnaires (ex: stock-options, bonus indexés à la performance) - Coûts d'obligation ou d’engagement (Bonding): engagés par l'agent pour mettre le principal en confiance. Ex: production de rapports périodiques,...

Les coûts d’agence

La compensation des dirigeants

Table 2-3 Canadian Executive Compensation, 2005

CEO Company Salary Bonus Shares/ Other Total ($million) ($million) Options ($million) ($million) ($million)

0.84 1.67 0.31 0.75 1.10 1.15 0.20 0.91 1.48 1.00 3.36 4.67 0.00 0.00 1.99 1.28 6.06 0.70 2.66 1.50 55.03 48.18 8.42 28.72 20.09 19.53 13.26 16.69 13.87 14.40 15.59 1.71 28.70 0.00 0.15 0.16 0.04 0.55 0.16 0.28 74.82 56.22 37.43 29.47 23.33 22.13 19.56 18.84 18.16 17.18

Hank Swartout Hunter Harrison Mike Zafirovski John Hunkin James Buckee William Doyle Donald Walker Gwyn Morgan Richard Waugh

Precision Drilling Trust Canadian National Railway Co. Nortel Networks Corp. CIBC Talisman Energy Inc. Potash Corp. of Saskatchewan Inc. Magna International Inc. EnCana Corp. Bank of Nova Scotia

Andre Desmarais Power Corp. of Canada

Source: "Executive Compensation 2005." Report on Business w ebsite: .

Les coûts d’agence

- Coûts résiduels ou d’opportunité: résultent de l'impossibilité d'exercer un contrôle total sur les dirigeants et se traduisent par une perte de valeur de la société. Ex: Managers évitant des projets risqués (plus rentables) de peur de perdre leur poste en cas d’échec, priorité au court terme au détriment de la croissance à long terme, utilisation des ressources de l’entreprise pour accroitre bien-être personnel et prestige, rémunération excessive, etc.

Les types de conflits dans la firme

 Les conflits entre actionnaires et dirigeants

 Les conflits entre actionnaires et créanciers  Les conflits entre employeur et employés

Les conflits entre actionnaires et dirigeants

 Si le dirigeant n’est pas l’actionnaire majoritaire de l’entreprise,

la délégation des pouvoirs serait une source de conflits.  Plus la propriété est diffuse, plus importants seront les problèmes d’agence.

 Jensen et Meckling (1976) identifient 3 sources de conflits :

- Les dirigeants peuvent utiliser les ressources de l’entreprise pour servir leur propre intérêt au détriment des actionnaires. - L’horizon d’investissement des dirigeants est plus court que celui des actionnaires. - La perception du risque n’est pas la même chez les deux parties.

Les conflits entre actionnaires et dirigeants

 Problèmes d’agence exacerbés par la disponibilité de cash-

flows excédentaires (Jensen, 1986) : => Dépenses excessives => Politique de croissance inadéquate: Acquisitions externes destructrices de valeur dans le but de régner sur plus d’actifs (empire building)

 Politique d’investissement sous-optimale:

- Problème de sur-investissement lié à l’existence de cash-flows excédentaires => Réduction de la distribution des dividendes. - Choix d’investissement : priorité aux projets à faible risque (moins rentables) pour préserver leurs postes/réputation.

Exemple de conflits d’intérêts entre actionnaires et dirigeants

Cas Vivendi :  Pertes de 13,6 milliards € en 2001 et 27 milliards € en 2002 sous l’ère J.M. Messier - Appartement de 520 m² à New York  « Quatorze procédures de class action réunissant des actionnaires minoritaires ont été déposées contre le groupe et ses anciens dirigeants… Selon les actionnaires minoritaires, Vivendi Universal a mené une stratégie d’acquisitions sans frein en publiant des états financiers trompeurs, contenant des résultats surévalués en vue de maintenir un cours de son action élevé, de conserver une notation de crédits favorables et avoir accès à des nouveaux financements» Le Monde, Mars 2003  51 millions de dollars