les relations producteurs et distributeurs

l que centrale d’achats et détaillant

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II STRATEGIE DE DISTRIBUTION DU PRODUCTEUR

A / L’intégration verticale dans la distribution

Contexte pour les producteurs : En France, le commerce de détail traditionnel cède le pas à une forme rationalisée de distribution (cf chap sur le commerce en réseau) puissamment armée d’informatique, de moyens de publicité qui est très compétitive en terme de prix. Là où s’exercait une logique de domination de l’offre, celle des producteurs, s’exerce aujourd’hui une filière dominée par les distributeurs. Comme la concurrence entre distributeurs poussent ceux ci à être très dynamique dans le renouvellement de leur assortiment, la production de masse laisse place à une production en série. L’exemple des MDD commandées par la grande distri illustre ce fait. La distribution devant être réactive face au marché a tendance à mettre les moyens sur les circuits de type courts. La distribution engage une remontée de filière pour contribuer à la définition des produits vendus sous leurs marques propres. La suppression des intermédiaires lui permet de gagner temps et argent. D’où une nouvelle stratégie pour les producteurs…. Les producteurs tendent à prendre en charge la distribution de leurs produits avec développement de succursales ou franchise, réalisant ainsi une intégration verticale « aval ». Avantage n°1 Cela leur permet de conserver leur différenciation face aux réseaux de commerce spécialisés qui concurrencent fortement les marques producteurs avec les MDD. Nike était précurseur : c’est un producteur qui a délaissé progressivement la fabrication pour ne se consacrer qu’à la conception, la publicisation & la distribution des produits. Avantage n°2

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Disposer d’une intégration aval renforce le poids dans les négociations commerciales dans la mesure où le producteur peut rompre à tout moment le contrat avec la grande distribution, disposant à part d’elle un réseau de distribution qui lui est propre. Exemple conforté par les producteurs dans l’habillement :

Autres exemples :

Dans l’informatique, les producteurs adoptent également une stratégie muticanaux avec intégration aval : Fnac, Boulanger, Carrefour… mais aussi des sites de vente directe appartenant à ces producteurs.

Avantage n°3 Les fabricants non intégrés supportent d’avantage de stocks que les producteurs intégrés. En effet, la grande distribution notamment, impose une grande réactivité et production-livraison en juste à temps, faisant peser la charge du stockage sur les épaules du producteur. L’intégration verticale aval permet de réduire les durée moyennes de stockage, et génère donc une économie de couts.

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Avantage n°4 Les réseaux spécialisés tout comme la grande distribution se montrent avares d’informations sur le marché. L’information est asymétrique entre producteur et distributeur. L’intégration aval permet de collecter l’information et d’anticiper le marché, d’une meilleure façon que la simple exploitation des ventes passées.

B / Autres stratégies

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C / Critères de choix de la stratégie

Facteurs internes     Les caractéristiques de l.’ entreprise : La taille de l’ entreprise, ses moyens financiers, sa capacité de production, la force de vente, sa stratégie marketing. Le produit : La nature du produit impose des conditions de stockage, de conservation, de transport, un certain niveau de formation des vendeurs, . Le coût des circuits : Il faut calculer le coût de chaque circuit potentiel et déterminer celui qui est le plus rentable. La maîtrise de la politique globale (prix!!)

La méthode des rendements comparés met en regard les coûts de distribution supportés par chaque circuit envisageable, ainsi que le chiffre d’affaires et le bénéfice net escomptés dans chacune des solutions, ce qui donne la formule : Rendement =(chiffres d’affaires escomptés- coût de distribution supportés) / Coût de distribution supportés

Facteurs externes :  Concurrents : leur stratégie de distribution.  Distributeurs : leurs moyens matériels et humains, leur image  Clientèle : nombre de consommateurs, leur situation géographique, leurs habitudes et mobiles d’achat,.  Réglementation : fixe les conditions de contrôle de la qualité des produits et de la sécurité de leur utilisation. Il faut connaître l’aptitude de chacun à la respecter

Autre facteur : le cycle de vie du produit :

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III GESTION DE LA RELATION PRODUCTEUR - DISTRIBUTEUR

A / Les visites en magasin, Store Checks

Ils consistent en visites systématiques de magasins représentatifs d’une ville, d’une région, afin de déterminer par un contact direct avec les points de vente et les commerçants, la situation du marché, d’une marque, des concurrents, etc... telle que perçue par le consommateur, l’acheteur, l’utilisateur, ou le décideur. Il faut retenir que:  Une marque absente dans un rayon favorise l’infidélité du consommateur à l’égard de cette marque dans plus de 80% des cas.  Une marque bien placée et à temps est un article pré-vendu. L’inverse est vrai.  Une PLV mal placée ou non-utilisée est une perte sèche pour l’annonceur.  Il y a toujours un concurrent pour prendre votre place et profiter de vos faiblesses. C’est un outil d’évaluation des problèmes de nos propres circuits de diffusion: rupture postale, rupture de l’organisation, rupture dans le magasin,.

Informations du store check :

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B / Les tensions producteurs- fournisseurs

La grande distribution ne fait pas de cadeaux !!! Le concept de la grande distri était adapté aux évolutions de la société. De plus, la GD bénéficie d’un fonds de roulement très positif. La trésorerie abondante a permis de financer de nouvelles implantations. Par ailleurs, l’offre s’est élargie à des secteurs mal structurés du point de vue de la distribution : horlogerie, electro-ménager… Période de pain blanc. Depuis : loi Royer, loi Raffarin… Aujourd’hui, pour financer son extension internationale, la grande distri profite du pouvoir de sa concentration pour disputer aux producteurs le contrôle de la chaîne productiondistribution. Et cette pratique concerne aussi le commerce spécialisé (cf plus haut).

Ainsi elle développe des MDD. Au début produit de type « me too », la MDD devient instrument de pression sur les producteur qui n’ont plus l’apanage de la production : la GD peut aller voir ailleurs. Comme la GD ne peut communiquer sur les MDD, les marges sont supérieures aux produits des distributeurs comme Nestlé qui doit publiciser pour défendre image de marque.

Evolution du poids des MDD dans l’assortiment des enseignes Enseigne Auchan Carrefour 1995 16% 1999 14,7% 23% 2001 20% 24%

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Leclerc Système U Intermarché

10%

16,6% 20% 28,3%

24% 23% 34%

Autre enjeu : le prix facturé par le producteur au distributeur. La loi Galland de 96 interdit la vente à perte. Parade pour la GD : le gonflement des marges arrières, rémunération de la coopération commerciales. Racket ? Les marges arrières appauvrissent le produit pour le producteur, ce qui détruit l’emploi. La rémunération n’a plus rien à voir avec la prestation fournie. Le distributeur s’éloigne de son métier de commerçant : rémunération sur l’activité de négoce. Le gouvernement par voie règlementaire veut enclencher la marche arrière sur la progression de 3 à 4 points des marges arrières par an. Mais le problème restera entier : la maitrise sur l’accès au client de quelques distributeurs.

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C / Rapprocher producteur et distributeur

Parallèlement à des situations de conflit, la relation d’échange entre industrie et commerce à dominante alimentaire recouvre désormais un certain nombre de zones de coopération. Cela concerne des actions marketing de soutien à la vente, et plus exactement des opérations promotionnelles ou merchandising, par nature ponctuelles, qu'un industriel va proposer à une ou plusieurs enseignes afin de valoriser son offre de produits. De telles actions nécessitent le rapprochement temporaire des deux acteurs, dont l’intérêt mutuel est de stimuler les ventes. Les domaines de la promotion et du merchandising