Étude de cas d'une relation entreprise/fournisseurs

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Objectifs et décisions :

Idée de départ :

Pour commencer, nous souhaitions à court terme diminuer les marges de revente de nos produits au distributeur pour pouvoir gagner en part de marché. C’est-à-dire, augmenter notre production pour baisser les coûts finaux.

L’impact au moyen terme aurait été de prévoir plus de fournitures, qui elles auraient été vendu au même prix à l’unité. La conséquence attendue de cette décision est une augmentation d’achat de la part du distributeur, et donc de récupérer la marge préalablement diminuée.

Nous souhaitions par la suite devenir e fournisseur exclusif du distributeur et pourquoi, devenir notre propre distributeur.

Cet axe de réflexion fut abandonné car trop risqué. En effet, en diminuant la marge dès le départ, nous ne pouvions certifier pouvoir la « récupérer » plus tard. La supposition d’une augmentation d’achat du distributeur reposant sur plusieurs années ne pouvant être certifiée.

Idée retenue :

Le second axe d’étude reposait sur l’utilisation du seuil critique.

Nous souhaitions diminuer notre production ce qui aurait pour effet de diminuer et donc d’écouler notre stock pour ainsi, baisser le coût d’achat de notre distributeur.

Nous voulions donc atteindre le « lean manufacturing » pour être en flux tendu.

La première année, nous souhaitions faire des achats moindres aux fournisseurs tout en leur promettant une augmentation des quantités que nous leur achetions, basé sur l’augmentation du marché croissant à 2%.

L’objectif étant d’être rentable au bout de 5 ans, tout cela, sans changer notre effectif de départ.

A long terme, nous souhaitons développer une plateforme internet pour devenir notre propre distributeur et ainsi vendre nos propres fabrications. Cette vente sur internet nous permettrait de modifier une partie de notre production en augmentant notre qualité ce qui engendrait une hausse du coût des fournitures de 5%.

Par la suite, faire du démarchage pour trouver de nouveaux distributeurs, et augmenter les liens acquit avec le plus ancien en lui permettant d’apposer sa marque sur une partie de nos produits.

Mise en situation :

Pour effectuer cette étude de cas, nous disposions d’un chiffre d’affaire de 6 250 000€ hors taxe, avec une base de 380 employés, 100 000 unités produites par an à 50€ l’unité.

En nous servant du tableau fournit, nous avons calculer le coût de production de chacun des fournisseurs ce qui nous donne :

30min de négociations :

1. Discussion et accord avec le fournisseur A

En suivant notre idée de flux tendu, nous avons proposer au fournisseur A durant notre première année d’échange de lui acheter 60 000 unités de fourniture et par la suite continuer de lui acheter ses fournitures en augmentant la quantité graduellement.

L’accord étant le suivant :

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En utilisant ce procédé, nous continuons à être rentable, et permettons au fournisseur une fidélité de notre part.

L’accord a donc été conclu et une poignée de main a été effectuée.

1. Discussion avec le fournisseur B 

Pour nous permettre d’être rentable et nous assurer une certaine marge, nous avons calculer que nous devions négocier au maximum 15.6€ par unité, lors de l’achat au fournisseur B de ses fournitures. La quantité de fournitures demandée étant 50 000.

Après maintes discussions, le fournisseur B nous a alors proposé le schéma suivant :

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Cet accord a été difficilement été accepté par notre entreprise, le fournisseur B ne souhaitant pas baisser ses prix, ce qui lui permettait de faire un maximum de profit.