Cahier des charge nouvelle gamme d'emballages metalliques

l’évolution constante de leurs matériaux, plus robustes tout en étant plus fins, puis par l’optimisation de leurs volumes et leur adaptation aux caractéristiques des pièces (résistance, géométrie, spécificités environnementales) ils assurent une plus grande ergonomie et une complémentarité indispensable avec les moyens de transport et de stockage.

D’un autre côté, la partie informative du conditionnement est devenue de plus en plus sophistiquée et s’intègre parfaitement dans la logique de maîtrise du flux de bout en bout de la chaîne (affichage de la localisation, du cheminement, des dates et délais, de l’information produit, de la certification,…).

Il est donc du devoir du logisticien de prendre en compte la marge de manœuvre supplémentaire accordée par ce paramètre dans sa recherche constante de productivité, mais aussi d’anticiper l’évolution du produit qui invariablement impactera le conditionnement et donc la chaîne entière.

Comment, alors, le logisticien peut-il intégrer dans la vision logistique globale, et à travers les données fournies par l’activité courante, une optique d’amélioration et d’anticipation constante sur les conditionnements et emballages ?

Pour étudier ce cas, je présenterai ma mission de stage au magasin de pièces de rechanges de Cergy (site d’Eragny) du constructeur automobile Renault. Dans ce stage, la problématique s’est traduite par la conception d’une nouvelle gamme d’emballages métalliques.

I. Renault

1) Le groupe Renault

a) Synthèse de l’histoire

L’histoire de Renault débute en 1898, lors de la fondation de l’entreprise Renault frères par Louis, Marcel et Fernand Renault. Dès 1899, une berline apparaît. L’organisation scientifique du travail est mise en place pour la première fois dans une usine française.

En parallèle, les prémices du marketing agissaient via les courses automobiles auxquelles participeront Louis et Marcel Renault. Ainsi leur marque se dotait d’une grande renommée, tout comme leurs patrons. Au cours de la Première Guerre Mondiale, Renault participe largement à l’effort de guerre en produisant des taxis qui emmène les troupes sur le front et plus tard des chars légers. Leurs usines, elles, produisent des munitions et avions militaires.

Tandis que la guerre mondiale se termine, une autre commence pour la compagnie : la concurrence naît avec des voitures à faible coût et donc accessibles à tous. Citroën vient se poser en concurrent majeur, obligeant Renault à élargir son circuit de distribution. La diversification est une autre solution qu’utilise Renault : poids lourds et engins agricoles font maintenant partis de la gamme Renault.

En 1928 ouvre l’usine de Boulogne Billancourt qui en plus d’être un lieu de production sera un des bastions de 1936 pour le PC et la CGT. Avec cela, Renault fait définitivement parti de l’histoire de la France.

Souffrant de la mauvaise image due à la guerre, Renault se reprend dès 1946 avec la 4CV, puis la Dauphine.

Durant les années 90, Renault est privatisé. Le capital est cédé au fur et à mesure à de gros actionnaires, l’Etat restant majoritaire jusqu’en 1996 où sa part passe de 53% à 47% du capital. La privatisation est donc effective, en grande partie grâce à la mise en bourse de 1994.

L’ouverture au monde étant déjà bien ancrée dans l’industrie, Renault voit dans l’Asie le prochain marché potentiel. C’est ainsi qu’en 1999 naît l’Alliance Renault-Nissan. Dans la foulée, Renault acquiert pour 51% du capital du roumain Dacia. Enfin, c’est en 2000 qu’est créé Renault Samsung Motors.

En 2004 Renault frappe un grand coup avec la Logan de Dacia, la voiture à faible coût et fiable.

En 2005, Carlos Ghosn, ex-patron de Nissan, annonce 26 nouveaux modèles d’ici 2009.

Par la suite et jusqu’à nos jours, Renault communique essentiellement sur sa nouvelle direction : les véhicules électriques. En présentant l’ensemble de sa gamme et ses technologies, Renault se lance vers une nouvelle direction (Voir annexe : Les logos Renault).

b) Renault aujourd’hui

Les chiffres en cascade :

-Trois marques : Renault, Dacia et Renault Samsung Motors

-Renault est présent dans 118 pays

-37 % des ventes du groupe réalisées hors d’Europe (année 2008)

-2 382 230 véhicules vendus par Renault dans le monde (année 2008)

-1 million de Logan vendues dans le monde (mai 2008)

-Un chiffre d’affaires de 37 791 millions d’euros (année 2008)

-Environ 130 000 salariés

-998 brevets déposés en 2007 par le groupe Renault

-Depuis 10 ans, Renault est première marque sur le véhicule utilitaire en Europe

-6 090 304 : c’est le nombre de véhicules vendus dans le monde par l'Alliance Renault-Nissan (année 2008)

Renault à l’international :

La présence de Renault à l’étranger est bien sûr due pour une grande part à ses investissements dans Dacia (Roumanie) et Samsung Motors (Corée). Mais son implantation à travers ces marques ou à travers la marque Renault à proprement parlé se fait aussi au Nord de l’Afrique (Maroc, Algérie, Tunisie) et à l’Est (Iran, Egypte) en Amérique du Sud (Brésil, Chili, Argentine, Mexique, Pérou, etc…), en Russie, en Europe de l’Est (Bulgarie et Turquie) et en Asie (Inde, Chine, Australie) (Voir annexe : Renault dans le monde).

c) La politique après-vente Renault :

« La bonne pièce au bon moment au moindre coût », ou QCD pour Qualité Coût Délai : c’est globalement la ligne directrice de l’entreprise du point de vue de l’après-vente. Classique mais tout à fait adapté dans le contexte conjoncturel et la politique globale de Renault, cette phrase est étayée de 3 grands axes :

- Avoir un fonctionnement mondial : une multitude de projets se préparent dans toutes les zones ou Renault est présent. Ces projets sont ou seront développés selon l’évolution du business local, c'est-à-dire de la réussite d’implantation ou de maturité de l’entreprise sur le marché.

Dans le cadre d’un fonctionnement mondial, la maîtrise des flux est capitale : Renault a donc une règle générale : « Affectation des références au magasin source le plus proche du fournisseur. », à quoi vient s’ajouter la volonté de faire des MPR des centres de groupage/ dégroupage autant que possible.

La démarche d’amélioration constante touche aussi cet axe via des benchmarks et des auto-évaluations.

- Le second axe s’intitule « Améliorer la prestation au client final ». Le but est d’optimiser la disponibilité des pièces en créant des indicateurs de référence qui doivent servir de but aux acteurs. Le problème des indicateurs vient de la répercussion d’amont en aval d’un simple pourcent perdu : si en amont le pourcentage de disponibilité est de 99%, et que l’acteur en aval est aussi à 99% et ainsi de suite, la disponibilité finale ne sera pas de 99% mais d’un pourcentage réduit à chaque fois sur un autre pourcentage déjà tronqué. L’indicateur de référence permet donc que tous se fixent sur le même niveau et gèrent plus réellement leurs disponibilités.

En parallèle plusieurs projets sont menés, fixant des objectifs concrets pour les spécificités des pays visés.

- « Une performance au meilleur niveau sur chaque marché » : ce principe pose des enjeux possibles à moyen terme tels que l’adéquation du schéma logistique à l’évolution du pétrole, donc la prise en compte des fluctuations dans l’ensemble des flux ou la mise en place du ferroutage et du transport bi-modal par exemple.

La performance se cherche aussi du côté du développement durable et des énergies renouvelables. Malheureusement, le travail réalisé sur les diverses options (éolienne, biomasse, solaire, cogénération,…) n’a pas permis de dégager de pistes raisonnables dans l’utilisation de telles technologies et procédures.

Un benchmark de 2007 a permis d’évaluer la situation de Renault vis à vis de la concurrence en terme de part des coûts logistiques dans la chiffre d’affaire : Renault se situe en première place des constructeurs européens évalués avec 8,4% tout flux compris. L’objectif qui en a été tiré est de rester dans le top 3 des constructeurs européens et se hisser dans le top 3 des constructeurs mondiaux.

Enfin, un dernier exemple parmi les projets menés : le COMPACT (Consolidation Optimisation Magasin Plan d’Action Condit Taille de lot). Ce projet comporte 3 points simples : diminuer la taille des lots, densifier la surface de stockage, mettre en place des actions de compactage dans les magasins.

Voilà globalement quel genre de politique après-vente mène Renault depuis 2008 (les informations et citations entre guillemets sont issues du Plan Stratégie DLPA tiré du